刘存周：做企业要产品经营与资本运营双驱动
刘存周：
关于东北振兴的企业发展定位，关于振兴东北老工业基地最近炒得非常热闹，我们作为一个企业在呼声当中忽忽悠悠往前走，但是在整个操作过程当中，应该说前进的道路很明确，我们的思想线条很清楚。我想讲一下发展定位问题。
东北老工业基地的振兴我个人认为企业是一个重头戏，企业的重头戏是国有企业怎么发展的问题，东北老工业基地有众多的国有企业，目前和发达省份特别是跟珠三角、长三角、京三角比较，我们体制不够灵活，机制不够灵活，根据这样一个情况，我个人认为体制是一个动力，机制是一个活力，如何既有动力又有活力这是东北国有企业面临的最重要的问题。
我们国有企业在东北振兴当中，企业改革和积极改造齐头并进。东北老工业基地要改造的话，首先应该改造国有企业，国有企业改造的话必须要改革，改革的中心任务就要改制。企业制度是跟国际接轨是一个前提因素，如果一个落后制度跟国际接轨永远接不上，所以说我认为企业制度是一个关键或者是一个前提。如果企业改革成功改制成功，既有动力又有活力，那么我们的改造就必然要成功。如果国有企业的体制不进行改革，今天的投入就等于明天的包袱甚至变成明天的灾难。因为过度追求技术改造，大量的投入，低水平的重复建设如果争的项目越多，投的资金越大，将来背的包袱越重。无论如何国有企业的改制是这次东北老工业基地振兴的重中之重。
转移生产，特别我们是做药的，目前的机会非常多。我个人认为目前东三省黑龙江有抗生素的绝对优势，特别是沱牌系列品种占亚洲总产量第一位。辽宁有化学合成药的优势，以VC等合成药等具有较强的优势。吉林中药产业新兴。东三省就医药行业来说具备了三个省不同特色的优势，如果把这些优势真正在东三省医药行业的医药经济一体化发展起来，那么以吉林的中药为主，以黑龙江的抗生素为主，以辽宁的化学合成药为主就能形成强大的区域优势。我们可以和珠三角和长三角抗衡。
如果说企业再多那是一个集群，如果企业真正形成凝聚力的话，必须有优势的龙头企业、强大的产业凝聚力，因为产业的积聚必须在产业化分工的基础上形成一个大格局，否则的话没有集聚效应。产业集聚有几何增长的特征，产业集群没有几何增长的特征。 关于转移生产机遇如果抓不住的话那是肯定不行。最近很多的跨国公司特别是医药行业的跨国公司都在跟我们接触，他们认为东北振兴在国际上有了强烈的反响，这种反响促使他们对东北产生了兴趣，在这种背景下我认为特别像我们医药行业还有其它一些行业加工业转到东三省的机会正在成熟。
产品经营与资本运营两轮驱动。一个企业在产品经营到一定的时候，再靠大幅度增长已经不可能了，从我们的实践可以证明，哈药集团1998年到2000年三年期间纯增40亿销售收入，但是从2001年开始增幅回落，其原因只靠产品经营在产品市场上发展到一定的时候增幅有限，然后另辟新路。这条新路是资本市场。如果在资本市场兼并、收购、重组、低成本扩张如果能有效进行的话，企业仍然可以保持高速增长的态势。
品牌经营与规模经营相辅相成，一个企业必须做大做强，规模经济仍然是企业竞争的最基础的条件。作为一个企业尽管技术含量再高，在一个没有规模的企业里形成生产能力是有限的，反之如果一个企业规模再大没有科技含量，那么这个企业规模再大迟早也会败下阵来。我们倡导和提倡科技加规模经济。品牌经营和规模经营为什么有效融合起来？在一个企业里面只讲规模不打企业品牌，企业永远在消费者的心目中站不住脚。品牌和规模的发展在道路上应该是并驾齐驱的，哈药集团在品牌上从98年开始做品牌以来，目前我们的品牌逐渐在成长，很多人批评广告过度投入，甚至有些广告看得很烦。但是我们目前在国际市场上主要在东南亚一带，在新加坡在欧洲这个品牌逐渐被外国人所了解，这是我们营销策略当中投入上没有白投。哈药集团每年的广告投入是18个亿，最高纪录的广告投入2000年是17亿，我们一分钱银行贷款都没有，全是自有资金打出来的品牌效应。今后的发展道路在振兴东北国企的发展定位上，仍然还要走规模发展和品牌相辅相成的道路。