小谈课程管理工作中的几个困难
培训资源管理是培训管理范畴的一个重要话题。作为资源，讲师需要加强管理，课程也需要规范化管理。虽然有理论、有流程，但实践中，往往面对着诸多困难或困惑，又由于缺乏相应的对策，课程管理工作很难开展、效果很难提升。
让我们先来看看，当前课程管理工作中的几个困难：
一、调研信息不精确、课程体系规划结构逻辑不清、课程名定义含糊
培训规划第一步往往是调查研究，其中课程需求最为关键。但存在一个首要的困难是员工对课程的描述、需求的描述缺乏专业性、精确性、有效性，用词千奇百怪、理解参差不齐、态度不认真的情形也很多。培训部门几个专员很难去真实去除无效信息。例如，您需要的公共管理课程有哪些？就是“沟通”、有的写“管理”，“产品运作管理”，这样的答案实在太笼统。这样的有几个原因，如调查问卷设计不足、原有课程体系误导、员工基础概念混乱、调研组织不力等。
谈到课程体系本身，我们需要精确地给予需求定义，并给出精确、专业的课程名称。我们许多培训管理者奉行“拿来主义”，简单地将培训市场上的课程名简单拿过来，像“会议管理”、“深度营销”、“危机管理”、“精细化管理”、“有效沟通”等，而不仔细研究具体内容便生搬硬套，只能是误导员工。设计者没有考虑“深度营销”在整个营销管理体系中处在什么位置？它的作用是什么？满足的是哪一类需求？实际上，员工，甚至高级员工都无法正确理解“深度营销”的概念，如果培训管理者盲目引进，只能造成潜在的危害。
其实，不单是培训市场上处于商业目的而胡乱打造课程名称。像“营销之星潜能激发训练”这样的课程在企业内部是否容易被接受？是否适合搭建课程体系？关键是课程方向之间的结构不完整、内在逻辑关系不清晰。
另一个极端就是走向理论化，许多管理者依据理论教材书，摘下主要的大纲进行分解而依次形成逻辑性非常强的课程体系，如管理学类别中设计一个“领导与控制”想象一下，这样的课程方向如何指导课程开发？
二、课程资源管理目标无分解、组织无策略、执行无方法
课程体系规划出来后，可以说课程资源需求和课程群开发方向就很明确，但只是停留在总目标上。年度计划中必须要考虑课程资源的管理问题，虽然责任一般落实到部门级别，而不落实到课程开发个人，但必须充分考虑如何把课程开发工作管理的更好，能够满足项目要求。
具体的要求或课程资源开发成果标准却需要制定，课程开发的任务即结果输出都包括什么？哪些部门来承担具体的课程开发责任？例如，“终端管理”方向的课程可能是市场系统的普遍需求，但我们应该明确应该可能会包括哪几个层次需求？从总部市场部门、关联营销部门、人力部门的主管，下属机构中市场经理、市场督导、市场助理，下属机构中销售部门的区域主管、客户代表，甚至是否有必要面对促销员来开发此类课程？但此类二级课程是也是课程具体分类，也是各种版本教程开发的方向或层次。培训管理人员必须进行开发责任分解，落实到各级人员头上。
组织无策略。（课程群）怎么组织？由谁来开发？走什么样的流程？需要何机制来保证？相关地制度或规定？如何最大限度地保证开发进度、成本和质量？是一次在年初要求课程开发责任人提交教材？还是阶段性？还是依照项目直接需求？很显然，在缺乏课程体系工作基础的公司，可以选择以项目需求为主导进行课程开发组织工作。
执行无方法。真正管理起来，又缺乏足够的控制能力，也缺乏必须的激励机制。因此，整个课程开发组织的管理便显得苍白无力。
三、面向对象的课程定位不精确、课程开发责任落实不彻底
到项目开展前，所有的课程只是停留在概念上。具体的内容、开发主体仍然没有定论。那么，在项目阶段，必须及时保证课程的开发到位，而且也只有在这个阶段才能有足够条件来保证教材的开发质量。
项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应地课程组合。往往这个时候，培训部门与需求部门合作进行课程组合设置的调研。此时的任务是洞察真正的需求，设置课程主题（往往以课程名来体现）。这个时候课程才会有“名称”。例如“终端管理”课程是一个开发方向，而项目是针对市场经理的。这个时候，我们可以对市场经理进行深度调查和访谈。根据必须的知识点集合，进行课程命名，如“硬终端管理策略”或“终端促销策划”等。
即便是结合项目调研，确立明确课程组合和精确项目培训目标、课程主题，那么谁来开发呢？这时候必须落实到个人。不一定是内部认证的兼职讲师，也不一定必须外购买后二次开发。更多的时候，我们发现很少有人愿意主动承担教材的开发责任。
四、独立课程开发技术落后、态度不端正
独立课程开发是属于项目准备阶段的任务，由责任讲师独立承担。主要任务是课程大纲设计、讲义撰写、教材编写、试卷编写等工作。
实践中，部分讲师以工作忙推脱，态度及其不端正。以种种借口敷衍，以种种理由拖延。到培训项目迫在眉睫时，临时拼凑、临时拍脑袋发挥而成的现象很普遍。这个过程中，别提学员访谈、交流、分析、归纳，也不提理论提炼、案例整理、实践综合了。
有部分讲师态度积极主动，但缺乏正确的技术和方法。许多人将会议报告当作教材形式，也有人将述职报告当作教材格式，有的教材开发出来结构凌乱、逻辑混乱、表达不清，平面不美观等。更要命的是许多讲师不会进行调查研究、或是不愿意去开展与学员的沟通。那么，此时培训课程开发管理人员必须站出来提供强大地技术支持。
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（作者王印久，现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位，06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职，曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业，涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
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