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制定企业战略须走出3个误区



  战略很朴素很实在,并不是空中楼阁。关于战略的误区,我们必须重新认识。

  关于企业战略的定义仁者见仁,我们不妨反过来思考,该如何认识战略?有三个误区必须重新认识。

  误区之一:战略可以消除企业风险

  假如你只有一艘小船,就只能在小河里捞小鱼、小虾,因为小船无法承受大海的风浪;如果你有大轮船,就可以不畏风浪,去大海中捞大鱼。如果说小河、大海相当于企业的经营环境,风浪相当于经营风险,那么船就相当于企业,船的大小相当于企业抵御风险的能力。风浪总是客观存在的,并不会因为你的战略规划而消失。

  战略的制定并不是企图消除企业风险,它的作用在于“当明天真正来临的时候,你和你的企业已作好了准备”。

  “贝姆·巴威克定律”认为,更大的风险=更大可能的成果:企业经营中,一份风险一份利润;如果没有风险,随便谁都可以做,利润也就很少了。如果你有不怕大风浪的大轮船,就可以到大海中抓大鱼,大的利润就属于你。

  因此,成功的战略规划是为了提高企业承担和抵御更大风险的能力。

  误区之二:战略能够量化,并具有操作性

  战略是分析和判断,其本身不能量化,但它的目标和计划又必须量化;战略本身没有操作性,但实现战略的管理方法具有操作性。

  许继集团曾经提出要做中国电力装备业最优、最强、最大的“龙头”。这是该集团的战略定位,它界定了区域——中国,界定了行业——电力行业的装备业,界定了方向——最优、最强、最大;然而,它不能量化。它后面会有一系列的目标来界定:什么是最优、最强、最大;还有一系列的计划说明:如何才能实现最优、最强、最大。

  规划战略的同时,也要定出实现战略的一系列策略和途径,使战略有实现的可能。战略定出来,还需要落实,需要通过战略咨询会、计划预算咨询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段,将公司的战略变成业务单元的策略,变成具体的行动计划,变成一系列的财务数据,变成一系列的考核指标……这样就有了可操作性。这些操作性的内容,是一系列的管理方法,是落实战略的手段,而不是战略本身,和具体定的什么战略也没有关系。

  误区之三:战略是明天的决策

  战略不是告诉我们“明天会发生什么”,“明天应该做什么”;而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”,“今天必须为不确定的明天做什么”。

  举例来说,你在路上开车,一公里之外有一个大坑,由于你有战略规划——提前看到坑,做出了决策——早点刹车,车不到大坑就停住了;另一个人没有看到大坑,一直往前开,一下掉进坑里,他在坑里想:那个家伙真有战略眼光,一公里之前就点刹车了。

  战略是前瞻性的,但是需要后验,惟独决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”,现在才能做出正确的决策,避免车毁人亡。这个结果是后验的。点刹车是一公里之外的事,是现在的决定,不是明天的决策。

  每个人今天做的决定,客观上都包含着一定的未来性,都会在将来被验证。差别在于,今天决策时,有没有前瞻性地看到未来的变化趋势,看到未来的机会和威胁——这就是战略的魅力所在。

  战略是很实在的东西,并不虚无缥缈,所以不能以“忙”作借口,把它推到明天——因为你今天所做的事情,都几乎会构成未来命运的一部分。

  中国很多民营企业在创业时,可能是抓住了政策上的机遇,或利用了特殊的关系,甚至可能是钻了法律法规的空子……不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的。如今,以客户为中心的时代已经到来,创业时的投机已无法持续;企业的长期发展,取决于能不能真正为客户创造价值。

  那么,从现在开始好好分析客户需求、细分客户群体、提高客户服务、提高产品研发能力、提升管理水平、培养员工队伍……这些工作似乎不能马上就给你带来立竿见影的利润,甚至还可能增加成本,但等别人都掉进“一公里外的深坑”时,你的战略、管理能力和优秀的员工队伍却会使你安然无恙,继续向前发展。

  战略很朴素很实在,并不很具有投机性。因此,与其临渊羡鱼,不如退而结网。



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