——节选自张羿《后现代企业与管理革命》第九章
（1）文化管理建立在现代科学管理基础之上
正如通常意义上的企业文化导入是以管理制度的健全为基础一样，后现代企业的文化管理也建立在现代科学管理基础之上。现代科学管理并不单指泰罗的科学管理体系，而是包括所有经典现代企业管理体系如行为科学学派、系统管理理论、权变理论、经验主义学派的理论等等。
（2）文化管理的实行是由于后现代社会的各种条件使然
后工业背景下工作方式的改变
在后工业的背景下，一方面企业的工作方式由传统的大规模集体流水线作业，改为小规模、零散的个性化办公；另一方面，企业的产品更多地由有形变为无形，比如 “服务”这一产品更多地体现在上级管理人员无法监控的服务过程之中，完全无法以传统的方式实施管理。
经济全球化、信息化，企业的跨地域性与移动办公改变了现代控制模式
在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，其跨地域性也越来越突出。即使交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。另外，信息技术的发展以及后现代办公的需要，使移动办公越来越流行。在这种背景下，传统的管理模式根本无法发挥效力，企业只有实行软性控制才是最佳的策略。而软性控制就是文化管理。要想把分布在全球的集团成员企业——分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等形形色色的地域不同、语言不同、文化不同的关系企业凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都不可能达到目的。唯一的办法就是导入文化管理模式，通过共同的价值观、共同的目标和信念、共同的行为模式、共同的视觉识别系统等才可能使整个企业融为一体。
经济人、社会人、自我实现人的假设都无法适应对“知识工人”的管理
后现代企业的管理对象也发生了革命性转变——“知识工人”的出现给后现代管理提出了前所未有的课题。不用说“经济人”的假设，就连“社会人”和“自我实现人”的假设也无法适应“知识工人”的管理。
在“社会人”的假设中，企业员工除了对金钱的需求之外，还有对交往的需求；在“自我实现人”的假设中，人的需求是有层次的，较低级的需求得到满足之后，将会产生更高级的需求，最高一层的需求是自我实现的需求。而后现代企业中的“知识工人”不仅具有“社会人”和“自我实现”人的特性，更具有“创造人”或“文化人”的特性。创造是后现代企业“知识工人”的本质，创造是生命的最高级状态。而对于后现代“知识工人”而言，创造已成为他们的日常行为，也就是说自我实现是他们的本质生存状态，他们打破了马斯洛需求层次论中对需求层次的机械界定，当然更远远超越了“社会人”假设中对人的界定。因此，无论是“社会人”还是“自我实现人”的假设及其相应的管理理论都无法满足对“知识工人”管理的实际需求。
（3）后现代文化管理是一种文化意识管理
文化管理的本质是为了适应后现代时期企业管理的实际需求，而不是为文化而文化。文化管理的宗旨不是使后现代企业成为文人企业，而是变成富有人文精神的企业家的企业。因此，文化管理需要富有后现代精神的企业领袖来推动。
文化管理成功的前提是首先放弃任何文化观念，因为文化管理不是要在管理中附庸风雅，或人为地与某种文化、理论建立一种关系。文化管理更不是让企业变成一个清谈而不务实际的文化沙龙，而是建立一种健全的商业理性，在使企业负起必要的社会责任，使员工更加高效地工作并到达工作与生活之平衡的同时，实现企业效益的最大化。
后现代文化管理的本质是一种文化意识管理。所谓文化意识，从后现代的观点来看应该包含以下内容：
以人为本（但不是人本主义）的意识；
理性主义（但不是绝对理性主义）的意识；
民主的意识；
伦理的意识；
洞悉时代的意识；
解构传统的意识；
创造的意识；
信仰的意识。
（4）后现代文化管理范式转变
从行为管理到观念管理
对于“知识工人”而言，传统的行为管理模式是无效的。行为管理的本质是对员工工作过程和外在行为的控制。而“知识工人”的工作——即创造过程根本无法实施有效监控。因为创造过程很大一部分是在头脑中进行的，无法通过任何手段加以控制；即便是显在的创造过程，也不可能通过传统的手段，如时间、数量等来对其加以控制。尽管对一个科研课题或创意方案的完成也可以有时间上的限制，但在对于这一课题或方案进行中的每一步骤或分课题却无法通过硬性的时间加以控制。
总之，任何手段都无法控制创造者的行为，对“知识工人”行为上的控制也是毫无意义的。管理者只需要向“知识工人”阐明其目标和完成目标的总时间要求即可。至于“知识工人”如何完成这一任务，管理者不需要过问。评判“知识工人”的工作是否有效，不是通过其表面的努力与否，而是通过其工作成果的质量。
从行为管理到观念管理，这是后现代管理针对“知识工人”劳动的特殊性而进行的的管理范式的转变。这一转变说明，后现代文化管理的对象是“知识工人”的思想、观念与心灵。从管理行为到管理观念，这昭示着后现代管理迈入了一个全新的时代。
从控制式管理到支持式管理
现代管理都基于这样的假定——即人是懒惰的、是不可信的。因此，管理就是对被管理者施加控制。尽管在经典现代管理理论中也有许多关于尊重人和发挥被管理者主观能动性的作法，但现代管理从范式来讲仍然是控制式的。
现代管理的控制范式即使在大工业时代的流水线管理方面也是失败的。因为人的本性不喜欢被控制，那种在强压环境下的工作无法发挥劳动者的热情，即使是机械的作业也不能因此而提高效率。二战时期被德国军队占领的工厂，曾经一个工人后面站着一个菏枪实弹的德国士兵，结果生产效率仍然很低下。
控制式管理对产业工人的管理结果尚且如此，更不用说对于“知识工人”了。可以肯定地说，对“知识工人”的控制式管理不仅是效率低下的问题，而是根本无法执行！因此，今天的企业家或管理者如果以陈旧的观念面对“知识工人”，等待他的就将是被时代遗弃的命运。
从控制管理到支持管理，这不仅是适用于“知识工人”的后现代管理范式转变，同样也是适用于后现代时期产业工人的管理范式转变。今天的产业工人对文化管理的需求程度也在空前地提高。面对这一切，后现代管理者应该不仅仅是顺应时势，而是应该走在时代的前面。
从他人管理到自我管理
现代管理是一种他人管理，而后现代管理追求的是自我管理的境界。所谓自我管理，就是让“知识工人”按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合“知识工人”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受“知识工人”的欢迎。对于“知识工人”而言，自我管理范式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
在自我管理范式主导下的后现代企业管理实践中，管理者不再是发号施令者，而是裁判和喝彩者。他们即使在指出“知识工人”的错误时，也是以商量的 口吻。这丝毫不会影响管理者的权威，他们的权威就建立在高度放权的管理风格和对“知识工人”工作成果的高度鉴赏力中。
从过程管理到目标管理
对“知识工人”的过程管理从根本上是无效的。这使得目标管理成为后现代管理实践中的普遍范式。决定目标管理是否成功的因素包括以下几点：
目标设定的科学与艺术；
时间设定的科学与艺术；
互动模式设定的科学与艺术。
这里的目标设定与工业生产目标的设定具有完全不同的特征。在工业生产目标设定中，可以轻而易举地设定数字，目标设定可以通过科学的手段或工具进行准确的测度；而“知识工人”生产目标的设定却更多的是一种艺术——它很难量化，它设定的准确与否取决于管理者对“知识工人”专业素质、创造力、意志力等心理因素的把握程度。
“知识工人”工作时间的设定同样既是科学又是艺术。“知识工人”工作时间的设定与产业工人的机械批量生产时间的设定具有本质的区别，与目标设定一样需要管理者对“知识工人”专业素质、创造力、意志力等心理因素的综合把握程度。而这种把握本身更多地是依靠直觉，而不是依靠理性。
互动模式的设定对目标管理的实施具有重大的意义。虽然目标管理是一种自我管理模式，但“知识工人”或知识团队实现目标过程中，仍然需要与上级管理者进行即时的沟通，这对于提高工作效率具有现实的意义。目标管理中的互动模式，应该以“知识工人”主动提出问题，要求与管理者对话、商讨、解决问题为原则。管理者原则上不主动过问“知识工人”工作过程中的事务，以避免造成干涉“知识工人”自由创造或打破“知识工人”自我管理的平衡状态，招至“知识工人”的不满并影响其工作质量与效率。
从制度、规条管理到情感、智慧管理
现代企业通常具有完善而庞大的管理制度系统，这是现代企业获得成功的基本保证。面对变动不居的后现代社会和“知识工人”工作的灵活性、超常规性等特征，过于死板的制度与规条已经无法适应后现代管理的现实。制度、规条管理让位于情感、智慧管理，是后现代管理的必然趋势。
今天，很多世界知名企业在管理制度的制定方面都体现了高度的灵活性。充分考量时代的变迁和管理对象的特殊性，是后现代企业管理制度设定的智慧所在。为了与“知识工人”的自我管理相匹配，后现代企业正越来越多地取消了传统管理制度中的繁文缛节。比如，很多企业取消了上下班打卡制度，这种取消对工作时间硬性规定的做法，不仅没有影响公司的效率，相反却提高了效率；这种不够严肃的做法，没有使员工变得散漫，相反，由于它体现了对员工的信任和尊重，反而更加没有人去有意迟到或早退。在这种宽松的氛围中，“知识工人”处于高度自律的状态，他们会根据工作的完成情况自我安排时间。他们会主动加班，甚至夜间把工作带回家中完成。如果他们夜间加班时间过长，则完全可以在第二天早上不准时上班。而与此相成鲜明对照的是，今天仍有许多知识型公司还在沿用现代企业的刻板制度，仍然通过对迟到、早退甚至事假等小事进行罚款这样低级的手段来应对后现代时期的管理现实。
相对于后者，我们完全可以说，前者是一种情感和智慧管理。它成功的奥秘在于通过创造宽松的工作氛围，而获得员工情感上的愉悦，从而提高其工作的积极性和工作效率。这种制度之所以是智慧的，是因为它体现了一种水一般的流动性和变通性。变通，这是最古老的智慧，也是后现代智慧。它体现了一种文化，因而是有生命力的。
从世俗管理到信仰管理
在由现代性所缔造的世俗世界中，企业管理也不可避免地被纳入世俗的技术主义的科学体系之中。改造这一体系是一项重大而艰巨的历史任务。彼得·德鲁克曾以非凡的智慧，倡导人们在公司中建立信仰。这是一代管理大师对后现代管理的召唤。
尽管今天现代性已遭到了全世界范围的批判和改造，但事实上我们距离一个真正意义上的后现代社会的目标还十分遥远。在很多领域，后现代性甚至离我们越来越远——譬如我们必须不遗余力地对抗诸如个人主义、世俗主义等在现实中的疯狂势力。因此，在后现代管理时代已经到来之际，真正意义上的后现代管理在很大程度上仍只是我们前进的标杆。
现代企业曾经创造了一整套有关物质激励和精神激励的管理体系，并且曾经行之有效。但由于即便是现代企业的精神激励体系，包括价值观、愿景系统等也都是世俗主义的产物，并不能唤起人们永恒的信念和建立坚固的伦理，因此在后现代企业管理实践中必须进行彻底的革命。
从世俗管理到信仰管理，这或许是后现代企业管理革命中最重要最艰难的一环。这需要后现代社会的共同努力，作为革命者的后现代企业家、管理专家仅仅是这场变革的推动者之一。
关于《后现代企业与管理革命》简介，请参阅：
http://manage.org.cn/zixun/Article_Show.asp?ArticleID=213
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