再驳《差距》——反思企业的核心竞争力构建
据俞尧昌对记者称，姜汝祥在此之前并未到过格兰仕做过实证研究，他所得到的信息还过于片面，很多的观点也有所偏颇，后来双方在沟通中在很多方面达成了共识，这是姜汝祥和格兰仕的一段逸事，与所述者无关，我们更为关心的，是他们争锋交战的话题：核心竞争力。
规模化的低成本优势是不是核心竞争力？
姜汝祥在《差距》一书中反复的强调，格兰仕没有战略，没有战略是因为没有真正的核心竞争力。得出这一论题的依据是他将格兰仕的核心竞争力归结为规模化的低成本优势，并进而指出，比较竞争优势不成其为核心竞争力。此话固然有理，但将格兰仕的核心竞争力概括为成本优势，并且将他的优势归结为规模化的成本效应支撑，这显然落入了先验主义的陷阱。
任何一个依仗规模化获得成本优势的企业，规模化和低成本只是一种竞争的表象，真正隐藏在背后的，是他的基于整个价值链的“成本控制”，将其价值链各个环节的成本压缩紧密衔接的内部力量，就是核心竞争力，而成本控制所引致的低成本，还仅是浮于面上的比较竞争优势。
俞尧昌曾一再放言，中国的绝大多数企业不是在从事制造，他们只是在拼装，但拼装不是制造，格兰仕一再强调“制造”，是因为在“制造”一块，格兰仕的核心竞争力已经渗透进去了几个关键的环节，这些环节包括主价值链上的采购、设计、生产、物流配送和销售，也包括辅价值链上的管理层的成本压缩。
在采购上，格兰仕凭借大规模的积量采购，以批量规模来压缩成本，同时保证自己的交易信用，这样原料供应商为了降低自己的出货风险和维持资金链的畅通，会甘愿自降供货成本，同时全球性的网络招标采购，也可突破区域限制，将世界上最廉价的原料收之囊中；设计上格兰仕有自己的研发中心，在保证市场需要的同时，也可降低设计成本，生产上实行全球的生产线整合，产能规模扩大的同时自有的投资成本却并没有增加许多；物流配送上格兰仕以前一直有自己的完整的配送体系，但到了2004年，他开始将自己的物流运输实行外包，这样物流借助外力，效率提升的同时成本降低势所必然；销售一块格兰仕一直是借助代理商网络铺市，格兰仕只是在侧翼辅助配合；值得称道的是格兰仕在管理构架上的简约，整体的扁平化组织体系在畅通信息流的同时也可减少人员管理成本支出，“核心小组”制的嵌套又能将信息快速的上传下达。
价格战是不是核心竞争力的实现方式？
《差距》一书将格兰仕的价格战的庸俗刻画得畅快淋漓，姜汝祥不止一次的提到，价格战是一种典型的“路径依赖”，是竞争无能的表现，黔驴技穷只会导致迷恋。
价格战的竞争是否真的是一种竞争的无能？
并不一定，任何一种竞争方式，本身并无优劣之分，竞争策略因势而设，在何种场合何种时机采用何种竞争方式，会因各个企业自身的资源配置结构和战略路径的不同而不同。在提到价格战时，俞尧昌不断的向记者解释，格兰仕的价格战是战略不是战术，当一个企业主动且早有预谋的发动价格战时，他就应该是一种战略。但记者不敢苟同，记者认为，价格战不是战略，而仅仅是一种战略的实现方式。
在格兰仕，以规模化和价值链的成本压缩来构筑成本优势，以成本优势来获取价格打压空间，以价格打压来整肃行业的竞争格局，抬高行业的竞争门槛，以格局的大清洗来获取细分市场的垄断地位，这是其惯行的战略思维。在这种思维空间下，格兰仕成功的构建了自己的基于核心竞争力的资源格局，他所选择的每一个行业都是适于规模化竞争的行业，这些行业的容量能够承受规模产能的冲击，行业成熟后消费会出现一种普遍的价格敏感，差异化竞争的权重开始缩小，大众化市场的话语权由规模化的企业来主导。
在这种行业格局下，价格战对于格兰仕这样的依赖规模化竞争优势来行走市场的企业，是一种最为适宜的选择，他不可能向其他企业一样走差异化之路，一是他所处的行业差异化市场容量有限，针对的是小众人群，根本就无力承载他的巨额产能，二是他有规模制造的能力，并且能够将规模制造的成本压缩到全世界最低，这是一般的企业所难达到的，但格兰仕可以做到，因为这根本就是他的核心竞争优势所在，这样发动价格战，当时其最理想的策略选择。
《差距》一书的摘要：
——我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”，因为我看不到格兰仕思考一旦失去“规模优势”后，这场“战斗”如何打下去，甚至在它的战略目标上，我们得到的也只是一个含糊的回答。
——在战略的意义上，企业就象你手中所握的小鸟，是死是活全在于你对它未来的判断和选择。
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（钟超军，中南财经政法大学工商管理学院，欢迎与作者钟超军探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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