啤酒市场竞争策略分析
2003年3月，中国国家统计局公布，中国啤酒产量在持续9年居世界第二后，2002年以2386.83万吨的产量超过美国2200万吨，位居世界榜首。另据中国酿酒工业协会预测，2003年，中国啤酒消费量将达到2400万吨，中国已取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。尽管如此，中国啤酒业所潜藏的巨大潜力仍为世界所瞩目。据调查，目前我国啤酒人均年饮用量只有16升左右，与欧美啤酒发达国家100多升的人均年消费量相差6-7倍。在我国城乡和农村消费市场，仍有大量的市场份额留待企业去开拓。但令人不解的是，啤酒作为一种舶来品，东渡中国20余载，在消费空间理论上潜量巨大的条件下，理应是一个高速成长的新兴行业，而实际上啤酒业在历经了上世纪八、九十年代15-20%的黄金成长期后，到2002年需求增长已降为了6%，并非如业界传言所说的需求“井喷”。如此看来，中国啤酒业在走过了分散型和初现型的行业发展阶段后，已正式跨入了行业转化期的发展阶段。伴随着需求由高速成长走向日趋稳定，行业既有的竞争策略也将适势转型。
现行竞争界面分析
（一）竞争结构分析
有业内人士分析认为，按目前6家啤酒上市公司发展态势判断，未来中国啤酒行业将会存在三个梯队：青啤和燕啤等位列第一；重啤等位列第二；兰州黄河、西藏发展和红河光明等为第三梯队。而青啤和燕啤的高端对决对整个行业的发展又将有决定性的影响。行业梯级的形成已暗示了市场内部潜藏着因实力不对等而可能导致的行业整合。事实上，这种整合在行业内一直没有间断过。与过去5年相比，5年前浩浩荡荡的800多家啤酒生产企业，到今天早已半数出局。值得注意的是，中国啤酒企业的出局与其他行业如白酒、果饮不同，他们不是消亡于潜在的“空降”势力，也并非终结于可能的替代竞争，行业内在线竞争者的血腥拼杀，是他们黯然出局的最大主因。
因为潜在的“空降”势力的进入，面临着势力庞大的进入壁垒。啤酒业的专项投资和固定资产的成本较大，为了尽可能的分担这部分固定成本，行业内均倾向于筑高产能以求规模化的成本效应，这无疑给新入资本设定了较高的成本结构；啤酒成熟消费市场如北京、上海等早已为几大巨头尽数瓜分，各种主力消费渠道也已被一一开拓，新入资本强行进入已不太可能；另外，其他一些半成熟或不成熟的二级市场，也早已为一些地域性品牌“得月”在先，市场容量的提升空间缓慢而且有限，新角进入必然会承受巨大的投资风险。其实纵使新贵资本胆敢冒然一试，进入之后也会进退两难。因为啤酒业的终端竞争早已白热化，有些过激地区甚至出现了专场专卖的不正当竞争，价格战非常激烈，新秀上台必然会招致既有竞争者的百般刁难，要在区域市场上真正站稳脚跟，其辛苦是可想而知。而这时候新秀欲抽身退出，又岂是容易。毕竟前期已支付了不菲的进入成本，这时候退出，不仅前功尽弃，而且由于后续接盘的人并不多，只能眼睁睁的看着资产贱价置换。由此来看，啤酒业的高进入门槛，客观上阻止了新的竞争者进入，围城内的在线竞争者在不断扩容的行业内可以坐享市场成长所带来的稳定收益，但退出壁垒的相对较高和行业内日益恶化的竞争态势，也使得在线游戏者人人自危，极力避免可能的淘汰风险。
（二）竞争特征分析
据新生代调查数据显示，中国目前有21个全国性啤酒品牌，但真正有实力、拥有较高市场占有率的啤酒品牌不过几个，即使是占市场份额最大的青啤也不过是12.5%，行业的品牌分散特征显著。据不完全统计，仅中国啤酒业青啤、燕啤、华润三大巨头2002年的产销量就占当年全国产销量的30%以上份额，而业界前十大企业的产销量至少占60%以上，但品牌与之相比，数目之多令人瞠目。比如仅华润啤酒旗下，各种品牌加起来就不下20个。
这种发展态势与美国、日本、德国等啤酒发达国家的发展模式颇有不同。美国79%的市场由3家大公司控制，日本市场则由5家主打，而中国目前有400多家啤酒厂年产20万吨以上的只有20多家，品牌集中度低，林林总总的地方品牌还大量存在，这一点与德国模式颇为相似。随着市场并购整合的进一步深入，产能会进一步走向集中，尽管2002年市场产能的集中度已高达60%，但目前的迹象是这个数字仍然会进一步放大，这与美国模式又有契合。因而业界的主流预测认为，中国啤酒市场的竞争特征极有可能是美、德两种模式的糅合。这种判断是有其深刻的市场原因的。中国啤酒的区域化特征一直颇为显著，这从外资啤酒的第一次全线溃退即可看出。在中国，税收、就业是地方政府交给啤酒厂的两个必保，企业不能轻易关门或裁员，因为要安置工人；在生产环节征收每吨高达四五百元的啤酒税，其是地方政府的一大财源，如此之下，为保护既得利益，抵制外地啤酒品牌的流入也就势成必然了；再则，在啤酒口味、价格、品牌上，各地域均有不同的偏好，因此，中国啤酒的区域化特征由来已久，并且在相当长一段时期内还不会消亡，这些均成为了啤酒巨头品牌全国化发展的障碍。
惯性竞争思维制肘
（一）市场份额 = 利润 ？
营销学家罗勃特·巴泽尔经过长期的实证研究后发现，市场份额在不同的产业和在同一产业的不同发展阶段对利润的贡献是不同的。比如，市场份额对非经常性购买品比经常性购买品更重要；在市场分散而非集中时，市场份额对企业利润贡献更大。以此来反观中国啤酒业现状，由于市场的区域化特征明显以及各区域市场的发展状况呈梯形分布，啤酒业的竞争也表现出鲜明的区域化集中趋势，比如山东、北京、福建、广州等，近来由于东盟自由贸易区概念炒作的升温，云南地境也开始趋热。之所以会出现这种集中化的“热岛效应”，是因为啤酒业惯性竞争思维认为，市场份额应是与利润成正比的。这在市场处于导入和成长期时，并无可非议，但当市场真正走入成熟，市场内顾客已形成了稳定的品牌偏好或顾客资源已被深度开发时，再投以巨资扩大成熟市场占有率已不明智，巨资在成熟市场的投入只会进一步降低成熟市场的利润回报率，典型的如青燕角逐的山东市场。
（二）“新”品开发 = 市场 ？
大小啤酒厂商竞相推出啤酒新品，这是2002年啤酒市场的一大特色，如今2003年转眼已至10月，啤酒市场的这一特色仍然是延续不衰。新品开发的确是成熟市场中的一项实用操盘策略，一是迎合了消费者追新求异的口味特征；二是对现有市场进行了进一步的差异化细分，可以获得局部稳定的特色市场，因而这一直为众多啤酒企业屡试不爽，市场上也不乏成功的操作案例。如金星和燕京三孔的苦瓜啤酒在北方市场就表现不错；哈啤2002年推出的几款新品如哈啤纯净2000、来一扎瓶装扎啤、一品纯生等也口碑不俗，其中的一品纯生在哈尔滨上市首天就创造了日销量5000的不凡业绩。但是新品开发特别是在成熟市场开发新品有两个误区，一是如果成熟市场细分度相当高，口味、品牌上也表现出明显的固定偏好，新品的特色定位未必能得到市场成熟顾客的认可和接受；二是即使新品特色定位有很强的市场优势，但市场推广的支撑资源如特色分销渠道、广告、公关宣传等不到位，也会导致新品上市的前功尽弃，现在市场上推出的诸如银杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等另类新品，尽管在产品功能上占据优势，但由于渠道碍于新品推广风险拒售以及企业的渠道定位推广的不力，成功者屈指可数。
（三）关键资源 = 竞争力 ？
企业的发展一般会历经三个发展阶段，第一阶段是要素驱动，第二阶段是投资驱动，第三阶段是创新驱动。一般要素驱动是分散型和初现型行业特征下企业发展的常态，即行业内的企业常常会借助原料、技术等关键资源的稀缺来作为竞争活动中的“杀手锏”，这种状况在果饮市场表现的尤为显著。但在啤酒行业，由于产业已趋于成熟，上游供应链系统在行业的发展过程中也开始壮大，另外，由于产业内的关键技术在行业内的扩散，原料和技术已不再是业内竞争的利器，这从近几个月来业内炒的沸沸扬扬的啤酒企业“断粮危机”和“甲醛风波”即可一见端倪。
2003年8月， 燕啤在新疆高价秘购啤麦，将啤酒业“断粮危机”掀起了高潮，燕京是否涉嫌囤积原料，垄断上游产业链，这个问题让业内外人士浮想联翩。事实上，原料之于啤酒企业已远远不如前期高速成长时原料青黄不接期那么重要。以青啤为例，现在全球性啤麦危机，虽对企业的成本结构有所影响，但并不触及要害。由于啤酒企业不可能实现大规模的包装利用，青啤的成本结构中，56%是包装成本，而原料大麦的成本仅占总成本的11%。青啤内部人士估计，2003年原料价格上浮只会抬升成本至多两个百分点，青啤的整体成本控制能力将之消化是绰绰有余。另外，深圳金威的甲醛炒作风波实是借行业技术缺陷发难，而这项技术如青啤、燕啤早在20年前就已具备，如今在行业内早已得到了极大的扩散，金威炒作实在是自讨没趣。
新型竞争思维转型
（一）市场开拓方式的转变
企业发展的要素驱动阶段，资金一向是一个重要的资源变量，当竞争中其他倚重资源弱化，资金优势突显的时候，企业便正式走入了投资驱动的轨道。长期以来，啤酒市场“打市场”“买市场”和“借市场”一直相生相随，比较看来，企业在市场开拓上更加侧重于“打市场”，即将投资的重心偏重于占点设厂，硬性抢市，这在市场未发育成熟、竞争力量虚弱、市场尚有大片空白的时候，确实作用非常，但在现今啤酒市场的转化期阶段，继续沿用原有策略无疑会耗费企业大额的异地开拓营销成本，在现有的竞争格局下显然是地处不利。
因而近几年来，啤酒企业市场开拓更多的是依赖于“买市场”和“借市场”，由原来的独资转为现在的绝对控股和参股式的战略联盟。而战略联盟的形式多见于一些跨国资本。如美国AB公司参股青啤、南非啤酒集团SAB参股华润、比利时英特布鲁参股珠江等，其实，无论是控股还是参股，背后意图均只有一个，即以合资形式由原来的硬性强攻改为软化安抚甚或招降，在合资发展过程中，如果标的品牌发展不利，则顺势将之雪藏，取而代之以自己的主推品牌，如果其发展势头强劲，则可分享其壮大之利，同时借助其成熟的销售网络，也可让自己的主推品牌搭乘东风。一个典型的案例是青啤，其在收购了厦门银城啤酒之后，银城品牌在市场上露面日渐稀少，目前在福建省内，青啤主推品牌是大白鲨啤酒，与银城啤酒早已毫无瓜葛。另一个案例即是华润，在四川市场，华润和蓝剑曾是一对夙敌，经过近四年的贴身肉搏，华润才勉强“降服”蓝剑，华润雪花才得以在四川市场与蓝剑和平共处 ，共谋发展，这种“合争”关系较之传统的你死我活的“竞争”，显然更具有优势。
（二）市场开拓重心的转移
啤酒市场在历经了几次翻天覆地的行业大并购之后，市场竞争结构的催熟进程已大大跃升了。行业并购的重点已由第一阶段的收购重组走入了第二阶段的并购整合，通过资源的合理对接来缓解并购所带来的食“骨”不化。同时，近20年的啤酒文化的熏陶，中国啤酒市场主力消费群已走向成熟，在啤酒品类、口味、品牌、消费场合和频次上等方面已有了自己稳定的偏好，啤酒边缘随机消费者和域外非啤酒消费者所能产生的利润吸引力已大大减弱，市场主力开始把市场开拓的重心由前期市场版图的开拓转型于市场既定版图内消费者的消费潜量挖掘上。
这主要表现在以下两个方面：
（1）渠道创新
啤酒消费的渠道一直都比较固定，比如大众消费品牌大都借助超市、社区便利店、餐馆等大众型消费渠道走量，而一些定位中高端特别是高端品牌则较多依存酒店、酒吧等高档娱乐消费场所进行分销。近些年，啤酒消费通路特别是超市等新型零售业态虽然发展迅速，但相较啤酒品牌的分散度而言，啤酒消费通路仍是一种相对稀缺资源，这导致了近年来通路竞争日益恶化，通路费用激增，终端“专场费”“店庆费”等名目层出不穷。
鉴于这种状况，不少企业在避开传统通路竞争，拓展新兴啤酒分销渠道上进行了创新。如重啤，从2002年8月开始，重啤在重庆市石桥铺、大坪、沙坪坝、开发区等社区，先后建立了多家品牌连锁超市，到2003年底，重庆主城区将覆盖130家，预计提升重啤在当地产销量的1/3。此外，重啤还自办了多家酒吧，并计划在2—5年内建成两条酒吧经济带，以借助其稳步晋身高端。这些自营渠道的开拓，虽然前期投入成本较高，但仍不失为啤酒通路创新的一种美妙尝试，当然，如果其能在自营渠道的筹建上注重吸收外界资本，以合同契约的形式来实现对终端渠道的操纵，对分散前期的投入风险也是不无裨益。
（2）增值创新
顾客增值是针对顾客让渡价值而言的，其主要表现在产品价值、产品价值、形象价值和人员价值四个方面。注重从顾客让渡价值的整体层次上以实现顾客增值，而不是仅仅局限于从促销让利和直接降价的手法来吸引顾客，这是市场转入成熟期市场操作手法的一大阶跃。
如2002年4月，青啤与招商局物流公司签订了协议，青啤销售将逐步移交物流公司承运，这样可以加快啤酒运输速度，保持啤酒新鲜度，直接提升了产品价值。另外，青啤太原面向市场各个环节推出的“零风险”服务，将免费服务电话印在每瓶啤酒上，青啤业务员负责保证辖区内终端商品陈列整齐，并帮助终端加速走货，也是变相将提升后的服务和人员价值融入到顾客的总体价值中的典例。
值得一提的是，终端是产品销售的临门一脚，也是企业产品价值表现的一个集中平台，很大程度上，顾客对产品价值的整体评价，是集中在终端卖场塑造上的，因而现在啤酒企业的竞争，很多已经把注意力放在了终端卖场的建设上，一般而言，加强终端卖场要注意三个方面：一是品牌终端展示力，主要通过抢占货架最佳视觉点或设计产品堆放造型来实现；二是品牌终端吸引力，包括在超市、餐馆入口悬挂品牌POP、广告招贴、宣传条幅等；三是终端亲和力，即通过营造卖场气氛来实现产品的口碑传播，其可以利用促销小姐，有奖销售等形式来展现。
（钟超军，中南财经政法大学工商管理学院，欢迎与作者钟超军探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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