“废纸”装了一飞机——惠普“激光打印机”市场营销案例
本期案例重点研究了惠普两款畅销产品LaserJet6L、LaserJet1000，力图找出惠普产品能长期领先的原因。LaserJet6L是5L的换代产品，在5L市场推广受阻后，6L产品立即作了改变，销量直线上升；在市场到了一定销量后，又遇销售瓶颈，6L于是展开了一系列市场营销活动将销量进一步拉升。LaserJet1000是6L的换代产品，在6L辉煌销售的压力下，LaserJet1000又一次重拳出击，取得成功。请看本期“惠普‘激光打印机’市场营销案例”。
点评
前后和中间
张辉
看一个企业经营的好坏，一定要看前后和中间。前面是市场营销，后面是生产研发，中间就是企业管理。这三部分是密不可分的，有一个部分出问题，另外两个部分就不能正常运转。目前很多国内企业的问题是过于注重市场营销，研发产品一投入市场，首先想的就是尽快收回投资，早点盈利。如果产品有瑕疵，也尽量用营销工具去遮掩，强力拉动销售。经常使用这样的短期市场行为，会降低企业的品牌美誉度，而且还会直接影响企业其他产品的销售。从案例可以看出，惠普公司(激打部分)在市场营销、生产研发和企业管理三个方面都非常出色。后面的生产研发，不仅有强大的资金支持，保证新产品研发的速度和质量，而且还同前面的市场营销紧密配合，建立了完善的回馈机制。5L销售不畅，惠普并没有给营销部门加压，或采取强力促销策略，而是认真分析原因，不惜花费大量资金研究适合国内市场的新品，新品6L的成功，是惠普市场———研发之间紧密配合的成功，而不是单纯市场营销行为的成功。
另外，在激烈竞争的环境里，惠普的市场营销的敏捷性让人根本看不出它是一个“庞然大物”。比如，在看到冲击型广告“不到4000元”并没有取得预期的市场效果后，立即改变策略用了打击型广告“激打替代针打”，彻底向换代产品宣战。这对于一个机构庞大、经销商众多的企业来讲，这么快就做主题改变是非常不易的，但是惠普做到了，而且很成功。这样的例子还很多，比如在市场拉力似乎已经“摸到天花板”的时候，立即用企业推力———“电话营销”再次启动市场等等。惠普的敏捷性就是管理到位的表现，前后和中间的问题都解决了，惠普自然能在市场上轻松取胜。
1
新品：
★在1996年惠普准备将6L产品向中国市场推广之前，惠普的5L产品就在中国市场销售了一段时间了，虽然公司对此款产品寄予厚望，但是市场效果却并不像公司预想的那样好。惠普总部立即派来技术专家到中国开展市场调查、测试，最终发现：产品滞销的原因是由于中国特殊的纸张制造工艺———采用草原料制作打印纸张，并使用大量添加滑石粉的方法来加强打印纸张的平滑感和白度，导致打印效果不清晰。发现问题后，公司立即停止了5L在中国市场的销售。
★为了让产品更加适合中国市场，惠普对中国市场做了仔细的研究，尤其是对中国的打印纸作了大量的研究。研究人员从中国各地收集了大量不同的打印纸张，并用飞机将这些纸张运回美国，据惠普公司介绍，单是收集用于研究的纸张就装满了整整一架747货机。经过深入研究后，研究人员终于找到了对应的解决方案。随后，惠普公司花费大量资金对5L激光打印机的各项指标、性能等方面做了修改。
★另外，对于推向市场的新产品，惠普的专家从不主观臆断。例如，美国专家根据对国际市场的研究，认为打印8页的产品在中国必受欢迎，但这个结论并没有立即付诸实施，而是先开展市场调查。经过调查发现，中国消费者的实际状态同国际市场并不完全吻合，中国消费者对于打印机产品主要追求可靠、耐用、物美价廉，并认为打印6页的产品是最好的。得到这个调查结果后，公司毫不犹豫地决定向中国市场推出打印6页纸的产品。
★5L的改进产品LaserJet6L就是在这样细致的研发背景下研制出来的。
2
广告：
★1997年5月2日，6L正式登场，一心想开门见喜的6L在上市之初突破了两个“小禁区”：
提早数日(4月28日)发布产品广告，并在广告中标明“不到4000元”的产品价格。此前，惠普的新品上市都遵循着“广告与产品发布同步”、“不在广告上标示价格”等不成文的规矩。
超前发布广告主要是希望形成市场的“饥饿效应”，这种效应的形成有助于使消费者产生心理预期，千呼万唤始出来的新品一旦“见光”，更易点燃市场上蓄积已久的购买欲望。
更重要的是当时在一般人的印象中，激光打印机总是与“高价位”划等号：只要一提到“激打”，人们的脑海中就条件反射地跳出“价格逾万元”。在6L上市之前，惠普曾做过专项市场调查，发现在“制约激打被市场接受”的各种因素中，价格偏高是最突出的羁绊。在此背景下，广告中标明价格显然是想着意强调“6L不足4000元”的概念，从而向人们的既有观念发起猛烈冲击。
★然而，在起初两个月的市场推广中，6L的市场推广显得平淡无奇，月销量只在千台上下，突破“小禁区”没能给惠普带来预期中销量的激增。
3
营销：
★“不到4000元”6L新品的突破“小禁区”的广告没有达到预期效果，使惠普意识到“还有比价格更重要的东西”在阻碍着6L的推广。经过分析，惠普意识到阻止6L飞奔的主要障碍是针式打印机———一个即将退出历史舞台的老品类。其实在6L诞生以前，惠普就曾注意到针式打印机的力量：价钱便宜，占据绝对的市场优势(老用户很多)。
★惠普改变了以前的战略———采取相对保守的渐进方式，逐步蚕食针打的市场份额。惠普认为：循序渐进的方法根本无法有很大的成效，必须果断地同针打产品开战，运用具有针对性的方法运作(火力必须大)，才能收到一定成效。在1997年7、8月间，惠普开始“虎口夺食”，明确了“激打替代针打”的主题，并运用了相应的营销策略。这些营销策略被分成了三步实施。
★第一步是“正向营销”。宣称“激光打印机的普及(平民化)时代已经到来”。借助直邮、路牌、广播、电视等多种广告形式，不断强化6L“高贵不贵”的形象，将“不到4000元”的信息反复向市场传播，进而扩展激打的应用范畴：只要有文字和图像输出需求的用户都可以尝试使用。为了增加对抗的效力，惠普还推出了“针打终结者”软件，驱动程序一装，6L能“虚拟”部分针打环境，起到了骚扰对手的作用。
★第二步是“逆向营销”。渲染“SalesFear”———如果不买激打而选择了针打，用户将为此付出不菲的代价。惠普采取了对比式的广告表现手法，利用6L图像输出质量高的明显优势，用激打最锋利的矛直刺针打最薄弱的盾。
系列广告一：在平面广告上方写“好消息”，字体非常漂亮。说明：因为花不到4000元买了激打6L；在平面广告下方写“坏消息”，字体模糊不清。说明：因为买了输出效果较差的针打，而钱却没少花。
系列广告二：在平面广告上方印刷精美的京剧脸谱。说明：买惠普6L好有面子；在平面广告下方印刷一个胡子拉碴、面目不清的头像。说明：买针打好没面子。
★第三步是“趋势营销”结合“实战营销”，诱导用户要“跟上潮流(FollowtheChange)”，引导渠道推动
6L的销售。在此阶段，类似“从汽车的反光镜中看到针打已落在了后面”这样的广告创意起到了画龙点睛的作用，但更关键的是将“激打替代针打”的详尽市场推广方案和促销计划向渠道渗透。惠普知道，6L必须依托强有力的渠道队伍和细腻的渠道政策，才能取得战胜针打的最后胜利。在发展经销商方面，惠普采取“宽进严出”的方式，在短时间将经销商数量大幅增加，以满足6L销售向上“冲量”的要求；在渠道推广方面，惠普从小到设计产品资料单，大到学习名为《制胜指南》方面的培训，不断向经销商灌输相关思想，让经销商充分感受激打的力量，意识到激打是潮流。
★惠普的营销第一步是正，第二步是反，第三步是合。“三步走”使6L的月销量迅速增加，从1000台增至3000～4000台，再跃升到5000～6000台……增长的势头一直维持到1999年年中。但是这时，销售瓶颈似乎又出现了，“激打替代针打”的市场活动的拉力似乎已经发挥到了极致，很多经销商认为，6L的月销量似乎已摸到了“天花板”。真的是这样吗？
4
突破：
★1999年下半年，“激打替代针打”的市场活动似乎已将营销拉力发挥到极致，惠普6L的销售人员终日为解决库存压力、价格混乱等成长期产品经常遇到的老大难问题而疲于奔命。欲使6L的销量再有质的突破，只能在“推力”上下功夫———惠普的决定是改变销售模式。
★惠普传统的销售模式是线性的：“厂商———总代理———二三级代理———最终用户”，这一模式是惠普在中国市场创建的，对“旧鞋子”简单修补恐怕难以让6L走上新路，但完全舍弃也不太现实。惠普最终采用了国外盛行的电话销售模式。
★在电话模式中，依然存在“厂商、总代理、二三级代理和最终用户”四大核心环节，但对供应商与渠道的关系进行了重大调整：二三级代理商通过电话直接向厂商下单，而不是像过去那样必须经手总代理，而总代理则主要扮演物流商的角色。这样，线性的模式掺入了非线性的因子，厂商对终端渠道的控制力度明显加强，库存周转、价格波动更易掌握，惠普对6L的销售亦能做到心中有数。
★模式的整改触及到总代理的利益：从当初的销售必经之路变成单纯的物流管道。但当时总代理面临的庞大的库存和恶性的杀价，使其欣然接受了惠普的建议，因为惠普的强势推动会使处在极大销售压力下的总代理享受新模式带来的益处。所以尽管电话销售客观上削弱了总代理的影响力，总代理在还是在行动给予惠普的新政策以支持———保证物流。
★惠普将6L第一次电话销售的日期定在1999年10月13日。当时，销售6L的大约有四五百家二三级代理商，惠普按区域将这些二三级代理商的详细联系方式分配到惠普总公司每个销售人员手中，销售人员向每一家二三级代理商详细解答对6L电话销售模式的疑问，并发送正规的回函以备其下单时填写。为避免冷场，惠普还增加了“前十名提货者可获得奖励”等猛料。
★实践证明，第一个电话销售日销售数量就急剧增加。惠普更大的收获是可以对以前相对模糊的“每家代理商具体下单量”和“各个区域市场容量”等数字的一目了然。以前，惠普辗转多个环节得到的数据失真程度颇高，难以作为决策的参照。电话销售使得市场透明度增加，惠普对细分市场进行“微观管理”成为可能。
★经过一段时间的运作，惠普掌握的市场信息越来越丰富而精确。可以根据各个区域市场的容量和二三级代理商的销售能力，来选择热卖时机、设定促销价格、调配库存周期。对总代理物流配合的方式拿捏得更准。
★6L的月销量以30%～40%的速度上升，总代理每月稳拿几百万元的销售利润且不必像原来那样操心，也开始变得“心态平和”，物流非常畅通。
电话销售推行后，6L几乎没做过任何广告，而月销量一路飙升，巅峰期高达3万多台。实践证明，“电话销售方式非常适合由成长期向成熟期过渡的走量产品”，但条件是产品必须具有先天的亲和力和总代理的积极配合。
5
换代：
★随着市场需求的不断增加，惠普看到要想满足用户日益增长的打印需求，需要研发更快、更适合目前和未来需求的打印产品。2001年10月，在中国市场驰骋4年的6L光荣退役，惠普公司
推出了6L的替代产品LaserJet1000。
★研发的新产品更加优秀，它改进的部分直接针对6L的缺点：6L预热时间长，对多数每天多次打印但每次打印量不大的小型办公用户来说，是很烦心的事情；容易卡纸，6L有两种出纸方式，使用时间长了，出纸选择的塑料部件的机械精确度很难保证，就会出现卡纸现象。保修期后维修困难，一年保修期满后，维修费用较高，用户就要面临买新机器还是维修旧机器的选择。
★升级产品LaserJet1000做了如下改进：缩短首页输出时间，使首页输出时间控制在15秒以内，对于每次打印3～5页的用户来说，方便多了。改垂直进纸为水平进纸，改变纸道，使打印纸尽量平整通过，大大降低卡纸概率。并将保修期延长为三年。
★尽管新产品在性能上做了诸多的提升，但6L的辉煌摆在前面，LaserJet1000将如何才能在市场上表现突出，成功地延续6L的品牌和市场份额，最终超越6L？惠普认为：新产品的竞争利器包括：惠普的品牌优势、6L的市场影响、惠普完善的渠道架构、惠普的服务体系。
★2001年的中国激打市场，陷入了一片混乱的价格战中，人们纷纷议论“打印机已经进入同质化时代”，各厂商的产品也争相降价。凭借多年打印机市场的成功经验，惠普深知，价格战虽然能在短时间促进销售，但激打用户大部分是商业用户，相对于几百元的优惠价格，他们更关注的是产品能带给他们的长期价值。经过认真的考虑，惠普没有采取打价格战来作为竞争武器。经过半年多的市场实践也证明，在价格战中低价策略难以让这款新品脱颖而出。
★2001年，桌面激打产品丰富，打印机的技术和性能似乎也很难让产品引起轰动，成为卖点。惠普经过分析认为，在2001年，商业用户对打印机的需求，主要集中在对稳定打印质量方面的需求。保证用户稳定打印主要有两个方面：一是产品品质，二是服务。低端的激打产品行业常规的服务标准是一年。惠普就毅然将LaserJet1000的服务期限延长到三年，以三年特长保修服务作为卖点，来表明自己产品“不同质”。
★换代新品LaserJet1000的三年服务无形中将激打市场的门槛提高了，为LaserJet1000带来了新的亮点，立即引起了市场的关注。在宣传和广告中，惠普都是将三年服务作为这款产品的特色来传播。广告上，惠普采用了三联版广告，第一版是人们熟知的6L，广告词是“2001年岁末，百万用户的最后珍藏”，以6L唤起对惠普激打产品和品牌的亲和力；第二版是LaserJet1000的图片，“2002年，谁将俘获你的心”，配有简单的产品独特性能介绍；第三版重点突出LaserJet1000的“三年保修打印无忧”。在市场传播中，主要强调两点，三年服务能给用户带来长期价值：高品质的产品＋超长保修＝长期稳定的打印应用；服务代表厂商的综合实力，暗示相比没有实力提高服务水平的厂商，惠普的产品要胜出一筹。
★通过三年服务的突出传播，LaserJet1000顺利完成一系列的品牌转换。在用户和市场相对成熟的今天，用价值战代替价格战应该是明智之举。后来的市场数据表明，这一系列的措施是成功的：自2001年10月发布以来，短短的三个月就在中国市场取得了骄人的业绩：2001年12月，LaserJet1000当月销售量已超过LaserJet6L单月销售量峰值13个百分点。2001年12月的销量与去年同期相比增长了60%。目前，LaserJet1000在中国市场上的销售占全球市场的40%，已经超过美国，成为全球市场的NO.1。标志着惠普成功地实现了从LaserJet6L到LaserJet1000品牌和市场份额的过渡。