卓越的终端管理
卓越的终端管理
零售终端是产品销售的最后一个环节，也是最重要的环节；产品在终端的表现如何，又在一定程度上取决于企业终端管理体系的运作是否通畅。也就是说终端执行是基础，只有基础夯实，终端管理系统方可牢固、稳健。
企业终端执行层面的工作与整体终端管理系统之间的关系，类似于古埃及的金字塔，即终端管理系统是以一个又一个坚固的基础，一层一层向上堆砌而成的。这每一层的基础就相当于终端执行中的各个环节，而由每一层基础组合起来后所构成的金字塔塔身就是企业的终端管理系统。终端执行中的各个环节与终端管理系统之间是相辅相成，互为支撑的。可以说，一个企业拥有了一个像金字塔那样牢固、坚硬的终端管理系统的话，那么其产品在终端的地位自然就安如磐石、坚不可摧了。
可口可乐把自身围绕着终端的那些可以控制和影响的基础工作，所建立起来的一系列运作规范、执行标准和管理考核系统，称为“金字塔计划”。寓意为：成功的销售，以及成功的销售人员必须要从基础的终端执行做起，攀登金字塔的峰顶需要脚踏实地一步一步地进行。“金字塔计划”是可口可乐的销售队伍所运用的一种系统的终端管理模式，被喻为可口可乐制胜终端的营销“秘笈”。
可口可乐把100多年来在业务经营中被证实是行之有效的各种实践，通过简化并浓缩成了“金字塔计划”的若干模块，我们今天就来探寻“金字塔计划”的奥秘，希望可以使广大内资企业的营销决策者从中找到差距，并受到启发。
由于组成“金字塔计划”的模块数量较为复杂与庞大，为了便于叙述和理解，我们仅就可口可乐的终端管理系统，以及构成此系统的8个执行要素予以阐释。下面就请跟随我们一起，步入可口可乐这神秘的营销金字塔。
金字塔第一层：产品质量
可口可乐认为：产品质量是组成金字塔塔基的第一部分，也是金字塔中最重要的一部分，没有产品质量一切都无从谈起。产品质量是可口可乐公司的生命线，销售人员是维护产品质量的最后一道防线。所以，在零售终端上，要确保可口可乐产品最新鲜、最完美地展现在消费者面前。要达到这样的标准，可口可乐的销售人员则必须做到以下几项工作：
1.产品周转要坚持“先进先出、整洁卫生”的原则。在货架上补充产品和在终端仓库补货时，要把先进入终端库房的产品放在前面，新进的产品放在后面，以保证做到先期进入仓库的产品先期售卖，从而杜绝产品过期的可能性。产品出库后，销售人员（理货员）还必须定期做好货架上产品的清洁工作，以确保消费者购买到外观整洁、卫生的可口可乐产品，从而提升消费者对品牌的好感度和满意度。
2.保证消费者喝到的是最新鲜的产品。可口可乐公司要求其600mLPET包装的产品必须在3个月以内售卖，1.5L、2L产品在6个月以内售卖完毕。
3.控制货龄，经常检查终端的产品货龄，合理执行1.5倍安全库存原则，避免终端存货过量。1.5倍原则是可口可乐系统为了避免客户缺货、断货所遵循的一个安全存货原则。销售人员按照这一原则做订单，可以保证客户既不断货也不积压，从而达到既提升客户的满意度又保证了无过期产品的目的，最终维护好可口可乐良好的产品质量形象。
4.及时更换不良品。
金字塔第二层：铺货率
“买得到”是可口可乐的基本策略之一，“随手可得”是可口可乐的铺货目标。可口可乐认为，在某一个终端内，如因没有消费者所需要的品牌/包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，可口可乐公司把随时随地向消费者提供所需的品牌和包装产品看作是实现一切市场目标的基础。其提升市场铺货率的主要方法有：
1.开发新客户。可口可乐把新客户分成4类：销售其他品牌饮料而不卖可口可乐产品的客户；以前曾经销售过可口可乐产品但因为某种原因现在不卖了；有销售饮料的需求，但还没有开设售点的地方；有潜力经营饮料但目前还没有经营的客户。无论开发哪一类新客户都需要经过3个阶段的运作：
（1）准备工作阶段。首先，在开发新客户以前要求销售人员要有足够的心理准备，同时还要补充好必备的产品知识。其次，要了解你所开发的新客户，主要包括终端的类型、经营范围、主要的目标顾客群以及老板本人的一些基础状况等等。最后，要制定好自己的拜访目标与计划。主要包括准备好一个利润的故事、一个成功经营可口可乐产品而赚了钱的客户的例子，并且准备好应对客户的一系列策略。
（2）拜访阶段。找到客户的主管人员，介绍经营可口可乐会给客户带来的利益，并处理客户提出的异议，成交之后感谢客户并离去。
（3）跟进阶段。新的客户开发下来之后，首先需要建立并填写新客户资料卡，并将新客户编入销售拜访路线。其次与业务员沟通送货事宜。同时报告销售主管，以便下一步做好生动化、送货以及其他跟进工作。
2.提高不同包装产品在同一终端的铺货率。可口可乐公司的同一品牌有着不同形式的多种包装，比如可口可乐就有PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型。在同一终端采取单一品牌多种包装铺货，无疑会大大提高可口可乐产品的铺货率。所以，作为可口可乐的销售人员就要熟知每一种产品包装的特点、优势以及给客户和消费者所带来的利益。例如，600mL的PET具有便于携带、适合一人多次饮用等优势，它带给消费者的利益是可以适合消费者在多种场所方便地饮用。销售人员只有了解了不同包装的不同特点、优势和利益后，才有助于向客户推荐合适的包装组合，也才会提高多种包装产品的铺货率。
3.提高多种品牌在同一终端的铺货率。由于可口可乐公司是采取多品牌（可口可乐、雪碧、芬达、天与地、醒目、酷儿等）策略运作的企业，所以在同一终端，如果加大可口可乐全系列品牌的铺货率将会更好地满足消费者的需求，从而提升产品的市场占有率。作为可口可乐的销售人员，要了解以上各种品牌的形象、目标消费群的特点和需求，并且只有在熟知这些品牌知识的基础之上才会更加有助于向客户推荐适合他经营的品牌组合。
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：
质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划 质量控制 质量改进
建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得
质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点 外向的质量观点
产品与规范比较 检验合格 防止内厂/外场缺陷 针对制造 使用内部质量度量 将质量视为技术问题 质量管理者的事 与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都满意 商品和服务都满足顾客需求 涵盖所有功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为经营问题 高层管理者的直接参与
近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
菲利普·克劳士比谈质量哲学
1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”
重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3.他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4.他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5.他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。
在全球化中创造魅力质量 编者的话：狩野纪昭先生是国际著名质量专家。他提出的“卡诺模型”对提升“顾客满意度”产生了深远的影响。下面摘录的是狩野纪昭先生在“第八届亚太质量组织（APQO）会议”上的主题发言的内容，进一步阐述了不同质量层次的内涵： 1.简介 任何国家的经济增长都会刺激消费，拉动内需，这时就需要扩大生产能力以满足国内需求。因此，大量国外资金和其他资源被引入国内，但这可能带来金融危机甚至导致货币贬值。1997年包括泰国在内的亚洲金融危机就是一个典型的案例。 在这样的情况下，进出口平衡对保持国内经济平衡发展起着重要的作用。所以，我们应该加强出口。许多发展中国家都采取基于廉价劳力之上的低价格战略。如果能达到最低质量满意标准，这种战略将会得到很好的效果。否则，他将失去世界市场的信任，就像：“20世纪50年代的‘Made in Japan’”和“20世纪80年代的‘Made in China’”一样。为了克服这种困难，我们需要积极加强质量控制。今天，包括中国在内的许多亚洲国家已超过了最低质量满意，正大踏步迈向下一个目标。然而，随着运输和信息技术的飞速发展，这些国家还面临着经济全球一体化带来的问题。在此我们想讨论一下在这种形势下，从竞争优势和魅力质量的角度应采取何种质量战略。 2.作为竞争优势的质量的三个层次 由于质量是企业的主要竞争优势之一，因此在企业管理中质量是非常重要的一个方面。然而，质量作为竞争优势的一面是根据情况来改变的。我们可以从历史中发现这一点。我们发现作为竞争优势的方面——质量，它随着竞争形势的变化而变化，我们可以将它分成三个层次，质量的第一层次、第二层次和第三层次。 （1）质量的第一层次 质量的第一层次被定义为用户共同基本需求上的一致认可。以电冰箱的质量为例。在日本，电冰箱于20世纪50年代中期开始投入使用。在此之前，人们用冰盒来冷冻像饮料，啤酒之类的东西。冰盒分为上下两层：我们将冰放在上层里，把要冰镇的东西放在下层。电冰箱出现后，我们知道了用这种机器可以通过电将水变成冰。但在那时电冰箱经常出毛病。许多用户的冰箱在购买之后的很短时间里就会出现故障，尤其在第一年里故障出现率非常地高。因此，故障率低就成为了企业的竞争优势。那么，人们是怎样判断电冰箱的故障呢？是根据它的噪音和振动来判断出现故障吗？不，他们是根据电冰箱能否将水变成冰来判断的。那时，技术和质量控制水平很低，人们很有耐心只是埋怨产品不能满足一般基本需求。就电冰箱来说，就是不能将水变成冰。因此，制造商的质量活动集中在降低故障出现率上，而故障是以不符合满足基本需求的规格而言的。那时就称这种质量活动为质量控制，企业关心的是产品符不符合规格而不是提高规格本身。 （2）质量的第二层次 质量的第二层次是指质量满足客户提出的要求。一般与我们平时提的CS，即与客户满意是一回事。 大约在20世纪60年代到70年代，日本生产的许多工业产品都在质量第一层次上取得了显著的进步，如果产品只能满足一般需求那就不好卖了。因为消费者已经开始根据是否适合他们的需求和品位来选择产品了。产品符合质量第一层次的规格成为一种基本要求，而不再是竞争优势了。 因此，制造商的质量行为集中于开发满足消费者明确需求的产品，而不仅仅是产品符合第一层次的要求。这种行为可以称为质量管理。 （3）质量的第三层次 质量的第三层次被定义为通过满足消费者潜在需求使新产品或服务达到意想不到的新质量。它和用户愉悦的意思是相同的，简称为CD。 从我们开始把质量称为CS到现在几十年已经过去了。是否质量的第二层次，如消费者明确要求的满意度，仍作为竞争优势来促销产品或服务呢？今天，我们是这样评价这种现象的，尤其是成熟的产品： · 他们相互间非常相似。 · 制造者和商标上很难区分某种产品，这是为什么？ · 生产者与其竞争者的市场调查范围是类似的。 · 许多生产者进一步了解消费者的需求来生产令人满意的产品。 在这种情况下，制造商只是使消费者特殊需求得到满意是不能很好的销售他们的产品的。他们还需要探究消费者的潜在需求和在创造产品或服务是增加意想不到的新质量，同时再维持质量的第一层次和第二层次。 这个可以表述为创造质量或创造魅力质量。
对于很多产品和服务，我们面临着发展质量的第三层次的需求，来引导CD。因此，现在我们来介绍一下魅力质量的理论。 3.魅力质量的理论 狩野纪昭在亚里士多德，英国著名经验主义哲学家约翰洛克和休哈特的二元质量观念的基础上发展了魅力质量的理论。亚里士多德在他的书《形而上学》中将质量总结为物质的差异性，美德和恶习。约翰洛克坚持质量的两面性，正如在他的书《人类理解力》中所说的初级质量和中级质量。休哈特指出质量有两个共同的方面——质量的客观面和主观面。 3.1传统观念认为质量元素是一元质量认知 在实践中，它被认为是质量的客观和主观方面，同样在工业世界里也认为是一元的。让我们称这种观念为一元的认知。下面是这方面的典型例子： · “能耗”是电视机的势力元素之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。 然而，这个一元认知是不能解释安全情形的： · 对于质量元素如：安全，一台电视机具有的基本质量是安全操作，不存在满意或不满意，这是明示的要求。然而如果出现短路或电击，人们会不满意。 狩野纪昭提议一个理论可以普遍的运用到这些极端的案例中。在这些理论中，质量评估的分类是在上面提到的哲学家们提倡的二元质量认知的基础上进行的。 3.2 魅力质量相当于基本质量看作是二元质量认知 狩野纪昭所提倡的一种方法，总结如下： （1）质量元素的物理充足表示在横轴上，用户的感觉是由纵轴来体现的。 （2）产品或服务的物理充足度表现在两种水平上： 不充足 充足
（3）用户的感觉表现在三个水平： 满意 中立 不满意 （4）在（1）、（2）和（3）的基础上表明魅力，一元质量，基本质量和无关紧要的质量作为在图2中表示出的二元认知图的4个部分。 4.魅力质量的生命周期 在1983年，1989年和1998年进行的关于彩色电视的远程控制的魅力质量调查表明了魅力质量开始变为一元质量后来变为基本质量。 我们偶尔遇到具有以下特点的产品与服务： 具有全新的功能，在以前从未出现过， 性能极大提高， 引进一种以前没见过甚至没考虑过的新机制，用户友好度得到了极大的提高。 一种非常新颖的风格， 等等。 大多数人们给这些产品和服务提供了关于魅力质量调查的评估，这可能是无关紧要质量的基础，因为即使产品和服务包含了十分新的观点，人们也很难理解哪部分是新的，它是什么意思。假设一个制造商用新的质量元素为这种产品或服务做强有力的广告，或者通过大众传媒大力改善公共关系。在这种情况下，人们可以尝试用这种产品或服务，有些人们可能对它很满意，然后自豪地介绍给熟悉他们的朋友。换言之，他的质量元素被认为是魅力质量。 此外，如果人们重复使用这种熟悉的质量元素价值的产品和服务，离开了它人们将会表现出强烈地不满。然后，他们的评估将变为一元质量。而且，当产品和服务广泛使用以至被认为是成熟的产品，人们就会觉得这种事实存在是基本的，离开了它就会感到不满意。在这个阶段，对于它的质量元素评估就变成了基本质量。 在以上这些的基础上，狩野提出了一种假设，质量元素变化的评估从诞生到成熟的生命周期如下： 无关紧要Y魅力Y一元质量Y基本质量 以上的远程控制可以说是支持这个假设的一个典型案例。 5. 讨论 包括中国企业在内的许多亚洲国家已经达到了质量的第一层次，而且面临着质量的第二层次。如果他们在经济全球一体化的环境下，加入到国际市场中，仅达到质量第二层次是不够的。但它是创造独特产品和服务所不可缺少的，我们现在不具备，也不能仿制现有产品。因此，制定面向魅力质量的质量战略是非常重要的。21世纪，中国能否成为质量领域的世界领导者呢？这完全要看中国的企业如何运用魅力质量来创造独特的产品和服务。
世界质量管理水平的发展
—麦肯锡的调查结果
世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表21所示）。
表21 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平 麦肯锡的调查结果
第 一级 检 验级 管理特征： 1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率） 2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数Cpk： 没有测定
第 二级 质 量保证级 管理特征：1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； 5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数Cpk： < 1.33
第 三级 预 防级 管理特征：1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； 2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等； 2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施PokaYoke等；
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm 2. 废品率：≈1.5% 3. 返工率：≈1.7% 4. 过程能力指数Cpk：> 1.67
第 四级 完 美级 管理特征：1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； 2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：平均缺陷率： < 100 ppm 废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数Cpk：≈ 2.0
质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足 使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
—朱兰
朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引人质量管理。《管理突破》（Manaecment Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰的“突破历程”
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节
1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
质量环quality loop（也机为质量螺旋即quality spira）
朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
国际标准 ISO8402已经为质量环定义：
从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
未生的“8020原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS0900O中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“8020原则”所反映的普遍规律。
生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
摘要
本文的目的是比较软件质量和软件风险管理之间的关系。文章首先回顾了基本原理、技术，以及它们在质量软件开发过程中的应用。读者可以知道风险管理的基本概念，包括Boehmis的六步风险管理过程。文章讨论了质量软件技术是如何既是软件开发风险的贡献者又是缓和者。
质量入门介绍
根据国际标准组织（ISO）的定义，质量是依靠特定的或暗指的能力满足特定需要的产品或服务的全部功能和特征。这个定义说明了质量是产品的内在特征，描绘了产品的质量观点。第二个学术派的观点坚持如果要达到质量的目标必须在这个质量的概念上要加强。这个学派认为，质量不是单独以产品为中心的，而是和客户和产品都有联系的，其中客户是出资金者或受影响的部分人，而产品包括利益和服务。进一步讲，质量的概念会随着时间响应和环境价值的改变而改变，价值会使人们弄清什么是好的、什么是不好的。因此，软件的质量作为产品或服务需要的功能/特征，也必须定位于客户和组织间的内容R.T. Vidgen,A.T. WoodHarper。这是关于质量的有用的观点。这些回顾的细节包含在以下几段文字里，第一步是人为因素。
质量观点
对于质量的观点，开发过程中的每个人都有不同的看法和矛盾。以下几点由开发过程中的几个关键角色提供的简要描述：
* 开发经理：产品是可靠的、可维护性好的，能够让客户满意，如此直到项目结束或强制终止（这导致折衷的需要）。
* 商业分析者：客户和开发小组联合，保护用户定义的功能和需求不受外部改变干扰。
* QA审计师：发现从质量方案/产品中脱轨的现象——所有使过程偏离质量控制的活动将受到与项目有关的人员的反对。
* 最终用户：初级雇员很少给系统输入什么，但是对它的操作必须有责任。最终用户不满意，当他们不愿意为系统付支票时，就需要监察系统的可接受程度了。
* 生产线经理：最终用户的老板通常持有这样的态度，即他们不需要太大的时间周期。
* 项目投资者：付钞票的人，需要按时、按预算地交付产品。
最后，是开发人员的质量观点，这直接影响到选择最终产品生产的方法。这不仅起源于开发者的质量观点（产品相对于使用），也起源于如何获得需求（主管相对于客观），和他们如何创造他们工作的环境（协调相对于冲突）。R.T.Vidgen和A.T.WoodHarper提出了四种可能的开发者对质量的认识观点：
* 客观的/协调的：在目标没有问题并且得到很好的描述时，开发人员会客观地认为质量是一个合理的工程过程。质量是和详细阐述、实现开发过程严格控制的需要结合的。开发者趋向于接受质量是产品的属性的观点（这是目前大多数软件工程师的观点）。
* 客观的/矛盾的：开发者不仅明白质量是客观的，而且理解矛盾的兴趣是可以解决的，于是不可能满足所有人的质量需求，而会确定满足谁的需求（使管理者的还是工人的呢？）。
* 客观的/一致的：开发者认为质量关系到团体的结构，要解决许多不同团体（投资者/受益者）的不同的观点和兴趣。最终的结果反映了不同观点的一致意见。
* 客观的/矛盾的：开发者考虑了不同的观点和兴趣，但是，假定会有冲突和功能上的限制，解放者构造质量的新思路，这要求满足多的兴趣而忽视少部分功能。这一点更像一种协调而不是意见统一。
质量特征和属性
所有学派都认为质量软件有两个有区别的特征：第一，即是规范的一致性（如这是一个好的方案吗？），第二，即适合它的有意的目标（是问题的正确定位吗？）。另外，所有学派都认为有一个构成高质量的软件的属性。搜索有关不同质量相关的文献都会有许多不同的属性列表，下面是Glass建议的七个属性：
轻便性：允许软件能够从一台计算机很容易地传输到另一台需要运行的计算机上的能力。
可靠性：软件正确无误地满足需求的能力。
效率：软件最小是用计算机资源（如内存、外存和机器时钟周期等）的能力。
人性化工程：软件能够容易地被人们理解和学习的能力。
易测性：为了测试软件的可执行性能的测试能力。
可理解性：软件能够被软件维护人员阅读并理解的方便程度。
可修改性：软件能够被软件维护人员修改的方便程度。
以上例出的属性并没有一个特定的先后顺序，就像质量本身一样，对这些属性没有绝对的层次关系。不是所有这些属性在任何软件工程项目里都有用。此外，用于实现这些属性的技术可能导致确实的、消极的相互冲突。因此，质量属性的优先此序列表必须在程序开发生命期之前定义，以弥补程序目标的不足和在各属性之间保留一定距离。
质量法则
有一条规律可以决定软件开发过程是如何引入软件质量因素的，那就是质量法则。软件开发团体已经认识到这个问题，并认为这有助于对生产软件过程的风险测试。在软件质量书籍《软件开发和支持成功框架》中，Curran和Sanders指出，软件质量过程要注意四点：
* 从一开始就要保证不出错，至少应该努力是错误尽量不在代码是发生。为了做到这一点包括采用适当的软件工程标准和过程，建立独立的质量保证将来标准和过程；根据过去的经验和教训制订正式的方法；象软件工具和合同软件一样的高质量输入。
* 确保尽早发现错误并纠正，错误隐蔽得越久，修正错误花得代价就越大。因此，质量控制必须在开发生命周期重的每一个阶段都要重视，如需求分析、设计、文档和代码。这些都隶属于所有的回顾方法，如检查、预排和技术回顾。
* 消除引起错误的引导因素，还没有找到错误的诱因就纠正错误是不巧党的。通过排除错误的诱因你就达到了改良过程的目的（回忆连续改良过程是全面质量管理TQC原则中用于软件质量的另一个关键原则）。
* 运用独立的按照标准和过程来的质量审核工作方式，通常有两种方法用于检查项目活动是否按照预定的标准和过程进行的，即SEI和SPR。
质量因素和风险
我们已经讨论了质量，接下来的问题就是软件质量，或程序的质量，在软件开发项目中要讨论的风险因素。在《软件风险的评估和控制》一书中，Jones描述了他在软件开发中的评估经验。运用软件生产力研究SPR，Software Productivity Research和软件工程技术（SEI，Software Engineering Institute）方法来回顾几百个企业的项目，这些项目产生的软件可以分为六类：
* 管理信息系统：财务和管理系统；
* 象操作系统、通讯软件或其他物理设备控制软件等系统软件；
* 商务开发项目，如给最终用户出租/出售产品等；
* 军事软件项目；
* 合同/采购软件项目（民间），一些零散的用于职员和雇主的客户端软件；
* 最终用户软件项目，即一些给特定的用户开发的软件。
这些程序中有超过100多个的风险因素。少数项目有超过15个风险因素，但大多数是6个因素影响。分析这些项目中的风险模式，结论是它们不都是所有软件中的共同因素。这儿列出了几个在样本程序中出现最多的风险因素。
MIS：
* 缓慢的用户需求分析（80%）
* 过大的时间进度压力（65%）
* 低质量（60%）
* 严重超成本（55%）
* 不充分的配置控制（50%）
低质量的软件被定义为根本不工作，或是重复出现操作失败的现象。Jones定义低质量的软件是，用户报告中每日历年、每个功能点出现超过0.5个错误。MIS系统低质量表现在两个方面：1不确定的错误出现，如偶然或非专业的使用检查或运行测试时出现错误；（2）不充分的错误预防，如使用象联合应用设计（JAD）或信息工程IE的标准技术失败，一些错误可以产生项目的说明。
系统软件风险：
* 长期的计划（70%）
* 不充分的成本估计（65%）
* 过多的文档工作（60%）
* 错误的模块（50%）
* 项目取消（35%）
过多的文档工作并没有严格的规律，但是可以从以下几点来判断是否是“过多”：（1）超过50种分散类型的文档；（2）文档费用接近或超过了整个项目费用的50%；（3）每个功能点有超过2000词的描述。系统软件的文档在数量级上仅次于军事软件，太多的文档对工作来讲是多余的。注意，过多的文档会引起额外的问题，目前，还没有出版相关的作品说明怎样数量、卷、结构或什么样的文档风格对于软件项目来讲是合适的。
商业软件风险
* 不充分的用户文档（70%）
* 低用户满意度（55%）
* 太多的市场营销时间（50%）
* 有害的竞争活动（45%）
* 诉讼费用（40%）
不充分的用户文档定义为不完整的、不清楚的、错误的或理解有困难的用户信息。用户信息包括在线帮助和出版材料，这在商业软件世界里是广泛存在的问题。这个问题可以有一下因素来描述：
* 技术描述缺乏相当的技巧
* 用户文档不充分：
n 新的软件包发布的文档每次都很困难；
n 一些厂商不愿使用有能力的作者；
n 用户文档的陈述还是很原始的方法；
低的用户满意度意味着用户对以下一点或多个因素不满意（在1993年，一半多商业软件存在这些问题）：
* 低质量；
* 不完整的功能；
* 复杂的不可思议的命令结构；
* 很难学习；
* 麻烦的安装过程；
* 用户服务和支持力量不足；
* 过多的占用磁盘空间或其他硬件资源；
军用软件
据用软件有相当严格的项目连续性，同时也有其相应的代价高昂的问题和风险。
* 过多的文档（90%）
* 低产率（85%）
* 长周期（75%）
* 缓慢的用户需求（70%）
* 不用或不能用的软件（45%）
合同/采购软件项目风险
* 高维护费用（60%）
* 委托人和承包人间的摩擦（50%）
* 缓慢的用户需求（45%）
* 不可预料的认可标准（30%）
* 交付的软件法律所有权（20%）
维护费用是指每年一次的修复错误或按照显著高于U.S标准的项目维护费用，一个人能够维护的目前软件总数显著的低于U.S标准。
不可预料的标准认可定义为有时存在项目委托人和承包人之间的对于产品交付条件、付款、超出最初的合同或协议的条件方面的问题。例如一个典型的问题就是过高的质量要求、对软件性能目标的过高要求，或者软件的特殊需要或文档。这种情况最终会使认可失败，或导致用户感到工作不满意。这会对项目造成伤害，影响客户关系，极端的情况会引起法律诉讼。
最终用户软件风险
* 不可转让的应用（80%）
* 隐藏的错误（65%）
* 不可维护的软件（60%）
* 多余的应用（50%）
* 交付的物品和软件的法律关系（版权）（20%）
应藏错误定义为隐藏在最终用户系统中不为开发者或任何其他人知道的逻辑或程序错误。在没有最后回顾、检查、测试、审核和质量分析活动的情况下更容易出现。
不可维护的软件。一旦软件开发者离开了公司之后，谁来维护软件呢？一些应用软件机构化很差、注释不全，以至于一旦开发者离开了公司，就没有谁能够维护该软件了。
Boehmis的六步风险管理
正如Jones所说，质量保证活动直接影响到软件开发过程的风险。目前的软件风险管理已经从概念、实践和规则方面同其他工程或管理领域对应起来。软件风险管理的目标用于标识、定位和消除各种风险因素，在其来临之前阻止其发生，以使项目成功操作或使软件重写的机率降低。这种征兆是在一定条件下发生的。如果操作者不注意，这些风险可能就会趁你不注意发生。决策树结构显示了复合风险是由每个决策项构成的，复合风险是各部分风险的综合。这种决策树提供了一种量化的用于描述不同的选项影响程度的方法，就像决定各个风险因素部分的决策参数。这种分析方法在风险发生概率和没有精确的分析方法时很有用。
Boehm归纳了六步风险管理法则，其中有两步关键法则，每个法则有三个子步骤。Boehm建议采用适当的技术来实现每个关键步骤和子步骤。第一步是评估，包括：
* 风险确认，确认详细的影响软件成功的项目风险因素；
* 风险分析，检查每个风险因素的发生概率和降低其发生的概率的可能性；
* 给确认和分析的风险因素确定级别，即风险考虑的先后顺序；
一旦项目风险因素的先后顺序排列出来了，第二步就是风险管理。这一步中，要对这些风险因素进行控制，包括：
* 风险管理计划，制定每个风险因素如何定位，这些风险因素的管理如何与整个项目计划融为一体；
在每个实现活动或工作中的风险解决方案，消除或解决风险因素的特殊活动；
* 风险监视，跟踪解决风险活动的风险过程的趋势；
质量因素的风险管理应用
正如我在本文的“质量因素和风险”一节中提到的，几种方式的软件开发直接或间接地受到相关的软件质量问题影响，在本节中，我们要讨论几种可以帮助我们控制、减轻或防止风险发生的技巧。（Jones）
因素：缓慢的用户需求
减轻风险的技巧：
* 使用原型；
* 在MIS系统中利用JADS技术分析需求；
* 使用信息工程（IE）技术创建需求——主要使用在MIS系统中；
* 运用功能规格方法监视需求的进展，一旦在需求阶段确定了规格，研究就是和需求收集过程结合起来了。现在创建需求功能列表的自动工具技术是可行的了。这些工具的先进之处在于：严格而快速地收集需求，不仅可以填写功能点计算和成本预算，也能够把这些数据增加到CASE工具、数据模型和设计工具中。
* 新技术——基于功能点的分解和每个功能点的成本估算。这将迫使用户承认缓慢的用户需求将会导致财政（成本）的增加。
因素：低质量和错误倾向的模块
减轻风险的技巧：按照进度计划进行的质量控制和成本控制。已经证明影响软件质量控制的四中技巧是：
质量评估和可靠的评估工具。质量/评估工具是一个新的市场（在1993年只有6种这样的工具），在所有的软件开发项目经理的人员中使用的不足10%。
过失预防方法。过失预防方法包括所有减少市场误差或错误的技术，包括：（a）所有结构化分析和设计技术；（b）原型；c高级的面向对象语言；（d）在过程语言中严格地使用结构化语言；（e）开展质量功能开发QFD；（f）开展全面质量管理（TQC）；g开展软件质量分析SQA；h清洁的空间发展方法（译者：？）。
过失消除方法。过失消除方法包括设计回顾、结构化预演（原型）、正规的代码检验、正确性校验和所有的测试步骤。正规回顾和验证已经被被有效地运用于消除过失，几乎被所有美国的质量管理领导采用了。测试工作最好经过正规的专家培训后采用。
质量管理程序。Jones指出在美国的软件质量控制领导人（如Bladrige获胜者）已经具有完整的质量管理程序。其中之一就是在软件质量领域的功能方法学的扩展。过时的代码方法很不明确、很荒谬，以至于在管理需求分析、设计和文档方面有很多错误，在质量主体方面也没有很多重要的文献资料。功能点方法是在1991年被美国国家质量部门和军事系统、MIS项目等采用的。1993年，功能点方法也用于控制或预测软件项目的测试用例或测试运行。
心和智的变革 ——访克劳士比中国学院总裁、零缺陷管理专家杨钢 摘自《中国质量报》“人物专访”第四版2003年10.09 记者：王越
●领导者和管理层常常不知道自己在变革中扮演什么角色，他们甚至把自己的孩子 交给别人去养●你知道质量到底值多少钱吗？告诉你，它的价格等于税前利润的５倍●质量管理不是技术活动，而是心和智改变的问题，是创建质量文化的问题
认识杨钢是在北京中国美术馆附近的三联书店。当时，在书店的柜台前，一群人正围着“他”。挤进去一看，竟然是一套有些另类的质量丛书，于是，从书店找到了出版社，又通过编辑寻到了他——作者杨钢。 原本以为他以“卖书”为生，没想到他还有比写作更繁忙的事情。作为世界质量之父——克劳士比先生的嫡传弟子、克劳士比中国学院总裁，他亲自培训过数万名中外优秀企业总裁、经理、主管和管理人员，而且，这些培训还在日益深入。难怪采访约了数次却总是让记者扑了空。
几十名督导师坐镇学院，他却总习惯亲自出马。这让我想起他在一篇文章中的表述：我喜欢《英雄》，尤其喜欢秦王与刺客论剑时的“三种境界”——手中有剑、心中无剑；手中有剑、心中有剑；手中无剑、心中无剑…… 想做英雄？杨钢没有说，我也没有问。但从他铿锵激昂的言谈中，从他那充满希冀的神态里，说他有颗“不安分”的心却是真实的。 诚如斯言：我始终认为质量管理本应是悲喜交集、波澜壮阔，令人回味无穷的！ 别把自己的孩子让人家养 先讲一个故事。１６世纪的时候，堂吉诃德——一位整天梦想做一个骑士游侠的老乡绅，为了扫尽世间不平、扬名寰宇，他拼凑了一副由曾祖传下来的破烂不全的盔甲戴在头上，用了４天的工夫给那匹皮包骨头的瘦马取了个高贵、响亮的名字，并且模仿古代骑士忠诚于某位贵妇人的传统做法，物色了邻村一个养猪村姑为自己的意中人。一切齐备之后，他穿甲执盾，骑上那匹和主人一样瘦骨嶙峋的老马，离家出走，去完成他的游侠事业。 有一次他们来到郊野，远远望见三四十架风车，堂吉诃德对邻居说：“那边出现了３０多个大得出奇的巨人。我打算去跟他们交手，咱们得了战利品可以发财。”于是他横托长枪就冲了上去，可风车把他连人带马甩了出去。堂吉诃德干了好些疯疯颠颠的傻事后，终于被别人锁在笼子里装上牛车拉回家。 堂吉诃德把风车当假想敌，就好像企业管理者把庞大的工厂生产线当做质量管理的敌人，他们希望凭借“手册之剑”和“认证之盾”把质量巨人打个落花流水，最终却落得个费力不讨好的下场。究其原因，是因为他们看不到质量管理最大的敌人其实潜藏在员工的头脑和意识当中。许多质量管理专家和学者的质管手法就好像拿着显微镜在一个女人的脸上找雀斑，他们甚至下了一个定义：“女人脸上的雀斑若低于Ｎ个就可称之为美人”。正如工厂里规定“合格率不得低于百分之几”一样，无形中就向员工形成了一种误导：不合格率若不超出百分之几就是可以接受的，就是正常的。于是他们满足于“瑕不掩瑜”，却不追求完美无瑕的质量“和氏璧”。 企业为什么要实行质量管理？质量管理到底能给企业带来什么呢？人们一开始就忙着应付“质量风车大战”，而且为此学习了大量的发现和解决“雀斑”的方法，却没人思考为什么要这样做？同时，很多企业把管理改进和质量文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，就如同把自己要培养的孩子交给别人去养了。这也是导致企业推动ＴＱＣ、ＩＳＯ９０００、ＥＲＰ等等管理变革成效不大甚至失败的原因。说白了：领导者和管理层根本不知道自己在变革中的角色该如何扮演？ “我们经常可以看到这样的口号：质量就是企业的生命……那么，质量到底应该用什么来表示？毫不客气地讲，很多的企业都是在作秀，它们对质量甚至没有基本的认识。他们只喜欢吹嘘自己的统计数据，而领导看到的数据很少有真的。”一派学者风度的杨钢说起话来却甚果断。原则上讲，处在不同发展阶段和管理水平的企业，管理变革的突破口是不同的，但克劳士比学院２０多年的教育和咨询实践告诉我们，管理变革的突破口在质量。当然不单是传统观念中的产品质量和服务质量，也包括工作质量和管理质量，是通过质量改进塑造新的企业文化的问题。 授之以渔而非鱼 再讲一个笑话。一个质量工程师和一个律师、一个会计师一起被要求回答“１＋１＝？”的问题。会计师会很严肃地反问：我想知道，你想让它等于几？而那位律师则沉思片刻，然后义正辞严地说：总而言之，一般来说它的结果应该在１和３之间。最后，该轮到那位质量工程师回答了。只见他走到白板前，画了一个正态分布图，然后认真地说：你看，我会在１和３之间建立一个控制模型，最理想的状态就是让１＋１不等于２的机会为六西格玛（６Ｓｉｇｍａ），即３．４ｐｐｍ。全场一片默然。有一个怯怯的声音问道：３．４ｐｐｍ是什么？笑曰：每百万个出错机会中只有３．４次错误。全场又是一片默然。 杨钢沉浸在一种对于质量历史的追忆之中，“１９世纪以前的质量是被皮鞭抽打出来的；二战之前的质量则是‘胡萝卜加大棒’的产物；二战之后，技术人员开始提着质量的脑袋在统计技术的图表上跳起了‘三步舞’；２０世纪８０年代以后，质量一下子从公司里、从拖油瓶的孩子，变成了好莱坞大片中的英雄。” 正是为了这一天，ＡＳＱ（美国质量协会）开始了让质量人员成为专业人士的努力。１９６６年，ＡＳＱ实施的“注册质量工程师”计划，很快成为全球质量伙计们个人职业生涯发展道路中的里程碑，成为个人事业和未来工作的一种投资。 反观中国，“质量”与“工程师”的组合计划更是千呼万唤始出来。从上个世纪９０年代中开始，一批质量前辈们如刘源张院士等不失时机地大声疾呼，得到了朱镕基总理的支持，由当时的国家质量技术监督局和人事部共同起草了《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》，并于２０００年１２月２２日正式颁发了该项规定和实施细则。２００１年９月２３日，１２万余人参加了全国质量专业技术人员职业资格统考。到去年底，全国已有两万余人通过了质量工程师的初级和中级考试。 杨钢又用他的行动给了未来的质量管理一个答案：每一位质量人必须形成一个共同的信念，即质量管理不是技术活动，而是心和智改变的问题，是创建质量文化的问题。因此，我们就是要运用卓越的“克劳士比方法”与质量文化战略，帮助企业运用新的管理语言策动变革、组织变革、管理变革，从而创造并支持新的企业运营模式，以创造预期的竞争优势。但我们不是帮助或代替企业去谋划一场质量文化的变革，我们会教育或鼓励企业自己去策动一场质量文化的变革。一言以弊之就是“授之以渔而非鱼”。 质量成为最后的获利机会 还要讲一个故事。克劳士比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等“重要部门”的经理们热烈地讲了３个小时……最后，总经理看了看表对克劳士比先生说：“你能把你的发言时间限制在５分钟左右吗？” 克劳士比先生站了起来，微笑着说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来——如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，超过了总收入的２０％，不符合要求的代价为税前利润的５倍。谢谢大家。” 他说完了，全体人员都瞪着他看。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的５倍？” 财务经理对他说：我以前其实就对你提到这些。于是，会议重新开始，又开了一个多小时。 有关调查表明，在制造业，这种代价高达销售额的２０％～２５％，而服务业则高达３０％～４０％！ 质量就是利润不再是一句口号！早在今年４月份，一家老牌国企焦化厂的老总们前往厦门参加了由国家经贸委主办、杨钢首席主讲的克劳士比管理思想高级研讨会。不到一个月，他们又在上海“企业精益生产与零缺陷质量管理高级培训班”上见面。“会议之后，我们随即调整了产品的质量战略。这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中，成本就降低了近２０元人民币。在随后几个月的对外贸易中，仅输入成本一项就淘出了３０００多万元人民币的‘金子’，真是令人触目惊心。而实际上焦化厂每年的出口量基本都保持在６００万吨以上。”企管科长细细道来，“这都是利润呵！现在想想，我们以前浪费了多少钱，真是后怕。” 对于质量的成本，杨钢说，其实是很好计算的：质量成本（ＣＯＱ）＝符合要求的代价（ＰＯＣ）＋不符合要求的代价（ＰＯＮＣ）。一旦我们认识到ＰＯＮＣ， 就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做对；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。如是，方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一棵货真价实的摇钱树”！ 杨钢与“质量”的第一次紧密接触是在１９８８年末，那时“全面质量管理”正在搞电视讲座。单位就挑了几个年轻人参加。 后来，ＩＳＯ９０００开始在国内流行。听了ＩＳＯ主席默尔曼来北京讲解标准化对国际贸易的意义之后，杨钢开始有了“走向世界之桥”的冲动。 １９９７年，杨钢来到了美国克劳士比学院，他是学院里唯一的中国人。尤其是碰上恩师克劳士比之后，杨钢说，他的朴素让你踏实。他用“零缺陷”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”、“诚信”以及“可靠的组织”等充满灵性的观念展示质量的美丽，使你大有拨云见日、沐浴春光之感。我在那里真正看到了质量的容颜！ １９９９年，得到恩师真传、认为可以与其信息进行“同声传译”的杨钢回国创办了克劳士比中国学院。“我们的教师不是普通的ＭＢＡ或管理学博士，而是一定要在企业中浸泡了很久的高级管理人员，懂得企业现状和中国特定文化。这些人可以与企业的领导者直接对话和沟通，也了解企业内各层次人员的工作和生活。”他就是这样扎根于企业现实的泥土中，去沟通，考虑的……
产品质量纠纷中企业如何规避责任风险
近几年，随着工程机械行业的发展，各类型产品在市场上供销两旺，随着购买工程机械的产品群体和个人越来越多，因产品质量问题产生的纠纷也越来越多。在这种情况下，企业有时面对质量起诉，必须与客户在法庭上解决产品纠纷。在解决这些纠纷中，笔者发现，由于问题的范畴介于产品技术、制造标准与法律法规之间，企业在处理产品质量纠纷中显得比较茫然，来自工程机械主机厂的技术和质量负责人有时难以应对，更不知道如何防范。为此，国家工程机械质量监督检验中心以下简称检验中心每年接待的几十次企业、用户或法院的来电来访，无不涉及这个令企业困惑的问题。为了解决该问题，检验中心承接了多起工程机械产品质量鉴定和仲裁检验的委托，其中有装载机、挖掘机、平地机、起重机、叉车、推土机、摊铺机，还有进口推土机、挖掘机和起重机等类型。检验中心在产品质量鉴定和仲裁检验过程中发现，除正常的质量赔偿外，工程机械企业对产品质量鉴定和仲裁检验的有关程序和规定知之甚少，重生产销售与服务，轻软件建设，对产品质量与质量责任之间的关系认识不清。由于企业法律意识不强，对产品标准、购销协议、使用说明书和其它明示性文件的制定往往不规范和完善，结果在法庭诉讼中处于被动，甚至不得不退车退款，给予赔偿，进而给企业造成重大经济损失。这种损失少则几万元，多的几十万元、上百万元。这种现象长期发生，必将影响企业声誉，以及产品销售，严重发展下去将导致企业关门破产。因此，如何在产品质量问题中规避产品质量引发的纠纷、赔偿、官司等风险，以及造成的被动局面和不必要的损失，已经成为企业必须认真对待，积极解决的现实问题。这个问题涉及主机厂，也涉及到配套厂，笔者受检验中心的委托，结合自己在质量鉴定和质量仲裁检验工作的实践体验，谈谈看法，抛砖引玉，欢迎与业界人士交流。
一、工程机械产品质量纠纷特点分析
检验中心于十年前就开始了质量鉴定和仲裁检验工作，用来解决工程机械产品质量纠纷问题，当时主要针对解决国外产品的质量纠纷问题。随着国家经济建设的增长，国内工程机械行业迅速发展，生产和使用的工程机械类型，品牌越来越多，其性能、可靠性参差不齐，所以质检中心面对的国内工程机械质量纠纷和矛盾越来越多，呈上升趋势。
一工程机械质量纠纷主要表现
改革开放以来，国民经济已从计划经济走向市场经济，社会产品已从卖方市场走向买方市场，国家为市场制定了一系列的法律、法规和规定用来规范产品、规范营销、规范交易。但是有关调查表明，有些工程机械企业制定的生产标准、使用说明书和其他明示性文件，没有及时跟上这次历史性的转变。不少企业现用的相关明示性标准及文件仍沿用过去的模式，结果在因产品质量问题而进行的质量鉴定和仲裁检验中造成诸多被动和不利，甚至引发赔偿而造成严重损失，而某些损失是由企业标准、购销协议和产品使用说明书等明示性文件中存在的缺陷所造成的。举例来说这些损失和缺陷主要表现在以下方面。
1．某机器因生产率达不到使用说明书规定的要求，用户在使用近2000小时后提出索赔和退车，结果用户胜诉。
2．某机器寿命期后结构件断裂，因三包承诺不明确，用户起诉退车并赔偿间接损失达百万元。
3．某机器因倾翻载荷达不到要求而遭用户投诉。
4．某机器因整机重量达不到使用说明书规定的要求而遭用户投诉。
5．某机器被投诉液压油烫瞎眼睛，用户要求赔偿。
6．某机器因零部件错装，用户投诉要求退车。
7．某机器夜间作业时液压油漏光，用户要求赔偿损失。
8．某机器因使用不当，造成变矩器油温偏高而引发用户投诉。
9．某机器因使用的发动机型号与生产商及使用说明书不符，遭到用户投诉。
10．某机器因油箱没有标识，加错油导致退车及索赔。
11．在国际及国内，某些汽车因质量问题而遭用户投诉后，采取大量招回的做法。如日本的帕杰罗。
工程机械产品发生的质量纠纷现象，有些是可以规避的，但不少问题是因为在企业标准、购销协议和使用说明书中，没有详实的规定和说明。在解决产品质量纠纷时，法院或技术监督部门所做的结论具有很大弹性，所以企业在这方面的问题大部分是可以采取措施规避的弱项。企业在规避质量纠纷引发的风险中，必须做许多工作，变弱项为强项，改劣势为优势。
二工程机械产生质量纠纷探源
1．用户以产品质量问题为由而拒付部分欠款，换句话说，欠款车容易发生质量纠纷。
2．个体用户增多，涉及到工程承包的变化，经济利益方面的原因，企业与个体户之间发生质量纠纷较多。
3．用户法律意识增强，产品出现较大故障时，想与企业讨个说法。
4．产品使用说明书、产品铭牌及购销协议不规范，问题内容较多，用户认为有机可趁，引发质量纠纷。
5．售后服务不及时，服务态度不好，造成质量纠纷。
6．用户不按规定使用，造成机器损坏，或者用户在使用中出现重大安全问题，为划分责任界线，需要进行质量鉴定和仲裁检验。
7．用户恶意投诉，目的是获取经济补偿。
以下案例，除第七条之外，大部分都与生产供应商、产品销售商、代理中介商发生或多或少、或大或小的关系。由于工程机械行业是装备制造业，很多产品属于大型施工设备、车辆，其价值高、使用期长、工作频繁，有时操作人员或客户素质低，不懂维护和保养，容易发生财产和人员伤亡，这是造成和引发产品质量纠纷的重要原因。
二、企业规避产品质量问题改进建议
一老企业标准施行沿革
以装载机为例，国内大多数企业产销的装载机，历来都等同采用了轮式装载机产品质量分等标准，以及轮式装载机基本参数、技术条件等标准，把它当成自己的企业标准，并且沿用至今。有的在采用分等标准的同时，也一并采用优等品、一等品与合格品的分等方法与指标。究其历史原因主要是满足当时创“国优、部优、省优”的需要，而更多的也是为了宣传。随着市场经济的孕育和发展，国家法律法规的不断健全和完善，以及用户法制意识的增强，原有的企业标准已不能适应生产和市场的需要，暴露出很多缺陷不足及不合理性。
二企业标准的作用定位
中国现存四种标准，即国家标准、部颁标准、行业标准和企业标准。这些标准又分为三 类，即强制性标准、推荐性标准和企业标准。过去起草实行这些标准时，由于对标准的概念、法律责任认识不足，很多企业标准制订的内容均以照抄、照搬行业标准为主，而分等标准更是全部照搬。在上世纪80年代，由于创优、评比和检查的需要，照搬行业标准和分等标准的企业标准，一度发挥了对产品质量的推动和督促的积极作用，随着创优和评比活动的取消，质量法、标准化法规的颁布，用户法制意识的加强，尤其是中国加入WT0之后，加速与国际惯例接轨，企业标准不仅是产品质量检验依据的标准，同时也是进行质量鉴定和仲裁检验的主要依据。今天的企业标准既能满足生产要求，又能在质量鉴定和仲裁检验中发挥作用，所以保证产品达标又是一个产品合格不合格的法律问题。
三确定企业标准的原则
必须明确，企业标准既是生产依据的质量标准，也是产品质量鉴定和仲裁检验中依据的标准，在产品质量纠纷中又成为法庭上法官审理判决的依据。
1．企业标准首先必须执行国家和行业规定的强制性标准，特别是涉及人身健康、安全和环境保护方面的规定与要求。对于这一点，业界人士要有明确的认识，不管写不写入企业标准，无论是在生产制造过程中，还是在质量监督、质量鉴定和仲裁检验中都要严格执行。
2．企业标准应尽可能的等同采用行业标准规定的技术要求、试验方法等标准，其主要技术指标应达到或高于行业标准中的技术要求，还应具备实事求是的精神。只有做到这些，才会在可能出现的产品质量纠纷中，找到准确的检验和鉴定依据。
3．属于推荐性标准范围内的技术指标，企业如果达不到，不能写入企业标准，或降低指标执行。
4．产品质量分等标准已基本上完成了它的作用，在制订企业标准时可以参考，但不必全部照搬执行。
四关于产品使用说明书
使用说明书是交付产品的组成部分，为此，国家对工业产品使用说明书的编制有明确规定。使用说明书的要求及主要内容应依据GB9969．1—1998《工业产品使用说明书总则》进行编写。
1．编制工业产业使用说明书的主要内容
1概述 包括产品特点，主要用途及应用范围，品种、规格，型号的组成及其代表意义，使用环境条件，工作条件，对环境及能源的影响和安全等。
2结构特征与工作原理。
3技术特征 主要性能及主要参数。
4尺寸重量 尺寸及安装尺寸，重量。
5安装、调整。
2．质量鉴定和仲裁检验的基本要求
1使用说明书应明确列出产品用途和适用范围，并根据产品的特点和需要给出主要结构、性能、型式、规格和正确吊运、安装、使用、操作、维修、保养和贮存等方法，以及保护操作者和产品的安全措施。
2当产品结构、性能有较大改动时，使用说明书的有关内容，必须按照规定程序及时作相应修改。生产厂方应向用户提供与产品相对应的说明书。
3对安全限制有要求或存在有效年限的产品应提供产品的生产日期与有效期、储存期。
4使用说明书应与生产、制造者印发的有关同种产品的资料一致，例如广告包装上的内容。
5使用说明书应标注产品所执行标准的编号和生产许可证号，可标注认证标志。
6使用说明中的符号、代号、术语、计量单位应符合最新发布的国家法令、法规及有关标准的规定，并保持前后一致。需要解释的术语应给出定义。
7应标明使用说明书的出版日期。
3．工业产品使用说明书中的安全警告
1使用说明书应对涉及安全方面的内容给出安全警告。
2安全警告的内容需用较大的字号或不同的字体表示，可用特殊符号或颜色来强调。
3使用说明书必须按下列等级和警告用语提醒用户。
“危险”表示对高度危险要警惕：
“警告”表示对中度危险要警惕；
“注意”表示对轻度危险要关注。
4具有高度危险的产品，应将安全警告永久地装制在产品显著位置，以便用户在产品的寿命期内都能清楚看到。使用说明书应指出安全警告的位置，引起使用者的注意。
5为了传达危险警告之类的重要信息，应在适当位置使用标准化的用语和或安全标志，图形符号。这些用语和标志及其位置要求，应在使用说明书中规定。
6对视、听警告的位置，警告装置、安全防护用品和设备的管理、维修等内容，使用说明书应作出规定。
五关于购销协议或合同书
在购销协议或合同书中，必须认真填写以下重要内容，不可省略：
1．质量要求，技术标准，供方对质量负责的条件与期限；
2．验收标准、方法及提出异议期限：
3．违约责任；
4．解决合同纠纷的方式；
5．其它约定事项。
六关于产品质量保修条例或保修手册
在产品质量保修条例或保修手册中，应明确写出质量保修原则、保修期限、不保修服务的范围、保修服务的范围。关于这一部分的编制应依据：
1．GB/T16784．1—1997《工业产品售后服务 第l部分：总则》
2．GB/T16784．2一1998《工业产品售后服务 第2部分：维修》
三、产品质量鉴定和质量仲裁检验程序
一现行定义
产品质量鉴定和产品质量仲裁检验，是在处理产品质量争议时判定产品质量状况的重要方式。
产品质量鉴定是指省级以上质量技术监督部门指定的鉴定组织单位，根据申请人的委托要求，组织专家对质量争议的产品进行调查、分析、判断，出具质量鉴定报告的过程。
产品质量仲裁检验是指省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格的产品质量检验机构，在考核部门授权其检验的产品范围内，根据申请人的委托要求，对质量争议的产品进行检验，出具仲裁检验报告的过程。
二办理程序
1．申请人资格：在工程机械领域，当遇到产品质量争议时，争议双方应以申请人的身份或通过有关部门以申请人的身份，向省级以上质量技术监督部门或质检机构提出质量鉴定申请。根据有关规定，只有五种申请人具有申请资格：即司法机关、仲裁机构、质量技术监督部门或者其他行政管理部门、处理产品质量纠纷的有关社会团体、产品质量争议双方当事人。
2．签定委托书：质量技术监督部门或质检机构同意接受质量鉴定申请后，申请人应当与质量鉴定组织单位签定委托书，明确质量鉴定的委托事项，并提供质量鉴定所需要的有关资料。
3．组成专家组：在完成签定委托书工作后，质量鉴定组织单位将组织3名以上单数专家成立质量鉴定专家组，具体实施质量鉴定工作。
4．调研搜集资料：要求申请人提供与质量鉴定有关的资料，通过申请人向争议双方当事人了解有关情况。
5．勘验现场及检验：对实物进行勘验，需要做检验或试验的应委托有关单位进行。
6．出具质量鉴定或质量仲裁检验报告：专家组负责出具质量鉴定或质量仲裁检验报告。
四、企业规避产品质量纠纷注意事项
一建议企业应设置专人负责研究和处理这方面的问题，而不应该理解为这是律师的事情。这个专职或兼职人员应把技术、标准、法律、法规和明示性文件对应起来研究处理好，指导企业编制好产品标准、使用说明书等明示性文件。
二认真编制产品质量保修条例，特别是对三包期内故障率、重大故障处理方式、故障造成的间接损失、外协件损坏处理方式以及三包期后主要部件损坏的处理方式等，均要有明确合理的规定。
三要求客户填写好维护保养记录，售后服务人员和客户填写好服务记录，以备作为今后可能发生质量纠纷的凭据。
四当发现用户有明显的违反规定使用、或发生严重机器损坏情况时，应及时用摄像或拍照的方法记录现场，以备处理调研之用。
五使用说明书应对使用环境、使用工况、作业物料、使用油料和维修用零部件及安全警告作出明确规定。
六建议在选择质量鉴定组织单位时，应选择具有专业知识和鉴定经历的单位和专家进行鉴定。
七鉴定委托书内容的提出应从整机角度考虑，不应仅鉴定局部损坏部分。
企业应对的产品质量纠纷是一个比较复杂的问题，笔者仅列出一些基本要求和原则供业界人士参考，具体案例仍需具体分析，区别对待。
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零售终端是产品销售的最后一个环节，也是最重要的环节；产品在终端的表现如何，又在一定程度上取决于企业终端管理体系的运作是否通畅。也就是说终端执行是基础，只有基础夯实，终端管理系统方可牢固、稳健。
企业终端执行层面的工作与整体终端管理系统之间的关系，类似于古埃及的金字塔，即终端管理系统是以一个又一个坚固的基础，一层一层向上堆砌而成的。这每一层的基础就相当于终端执行中的各个环节，而由每一层基础组合起来后所构成的金字塔塔身就是企业的终端管理系统。终端执行中的各个环节与终端管理系统之间是相辅相成，互为支撑的。可以说，一个企业拥有了一个像金字塔那样牢固、坚硬的终端管理系统的话，那么其产品在终端的地位自然就安如磐石、坚不可摧了。
可口可乐把自身围绕着终端的那些可以控制和影响的基础工作，所建立起来的一系列运作规范、执行标准和管理考核系统，称为“金字塔计划”。寓意为：成功的销售，以及成功的销售人员必须要从基础的终端执行做起，攀登金字塔的峰顶需要脚踏实地一步一步地进行。“金字塔计划”是可口可乐的销售队伍所运用的一种系统的终端管理模式，被喻为可口可乐制胜终端的营销“秘笈”。
可口可乐把100多年来在业务经营中被证实是行之有效的各种实践，通过简化并浓缩成了“金字塔计划”的若干模块，我们今天就来探寻“金字塔计划”的奥秘，希望可以使广大内资企业的营销决策者从中找到差距，并受到启发。
由于组成“金字塔计划”的模块数量较为复杂与庞大，为了便于叙述和理解，我们仅就可口可乐的终端管理系统，以及构成此系统的8个执行要素予以阐释。下面就请跟随我们一起，步入可口可乐这神秘的营销金字塔。
金字塔第一层：产品质量
可口可乐认为：产品质量是组成金字塔塔基的第一部分，也是金字塔中最重要的一部分，没有产品质量一切都无从谈起。产品质量是可口可乐公司的生命线，销售人员是维护产品质量的最后一道防线。所以，在零售终端上，要确保可口可乐产品最新鲜、最完美地展现在消费者面前。要达到这样的标准，可口可乐的销售人员则必须做到以下几项工作：
1.产品周转要坚持“先进先出、整洁卫生”的原则。在货架上补充产品和在终端仓库补货时，要把先进入终端库房的产品放在前面，新进的产品放在后面，以保证做到先期进入仓库的产品先期售卖，从而杜绝产品过期的可能性。产品出库后，销售人员（理货员）还必须定期做好货架上产品的清洁工作，以确保消费者购买到外观整洁、卫生的可口可乐产品，从而提升消费者对品牌的好感度和满意度。
2.保证消费者喝到的是最新鲜的产品。可口可乐公司要求其600mLPET包装的产品必须在3个月以内售卖，1.5L、2L产品在6个月以内售卖完毕。
3.控制货龄，经常检查终端的产品货龄，合理执行1.5倍安全库存原则，避免终端存货过量。1.5倍原则是可口可乐系统为了避免客户缺货、断货所遵循的一个安全存货原则。销售人员按照这一原则做订单，可以保证客户既不断货也不积压，从而达到既提升客户的满意度又保证了无过期产品的目的，最终维护好可口可乐良好的产品质量形象。
4.及时更换不良品。
金字塔第二层：铺货率
“买得到”是可口可乐的基本策略之一，“随手可得”是可口可乐的铺货目标。可口可乐认为，在某一个终端内，如因没有消费者所需要的品牌/包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，可口可乐公司把随时随地向消费者提供所需的品牌和包装产品看作是实现一切市场目标的基础。其提升市场铺货率的主要方法有：
1.开发新客户。可口可乐把新客户分成4类：销售其他品牌饮料而不卖可口可乐产品的客户；以前曾经销售过可口可乐产品但因为某种原因现在不卖了；有销售饮料的需求，但还没有开设售点的地方；有潜力经营饮料但目前还没有经营的客户。无论开发哪一类新客户都需要经过3个阶段的运作：
（1）准备工作阶段。首先，在开发新客户以前要求销售人员要有足够的心理准备，同时还要补充好必备的产品知识。其次，要了解你所开发的新客户，主要包括终端的类型、经营范围、主要的目标顾客群以及老板本人的一些基础状况等等。最后，要制定好自己的拜访目标与计划。主要包括准备好一个利润的故事、一个成功经营可口可乐产品而赚了钱的客户的例子，并且准备好应对客户的一系列策略。
（2）拜访阶段。找到客户的主管人员，介绍经营可口可乐会给客户带来的利益，并处理客户提出的异议，成交之后感谢客户并离去。
（3）跟进阶段。新的客户开发下来之后，首先需要建立并填写新客户资料卡，并将新客户编入销售拜访路线。其次与业务员沟通送货事宜。同时报告销售主管，以便下一步做好生动化、送货以及其他跟进工作。
2.提高不同包装产品在同一终端的铺货率。可口可乐公司的同一品牌有着不同形式的多种包装，比如可口可乐就有PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型。在同一终端采取单一品牌多种包装铺货，无疑会大大提高可口可乐产品的铺货率。所以，作为可口可乐的销售人员就要熟知每一种产品包装的特点、优势以及给客户和消费者所带来的利益。例如，600mL的PET具有便于携带、适合一人多次饮用等优势，它带给消费者的利益是可以适合消费者在多种场所方便地饮用。销售人员只有了解了不同包装的不同特点、优势和利益后，才有助于向客户推荐合适的包装组合，也才会提高多种包装产品的铺货率。
3.提高多种品牌在同一终端的铺货率。由于可口可乐公司是采取多品牌（可口可乐、雪碧、芬达、天与地、醒目、酷儿等）策略运作的企业，所以在同一终端，如果加大可口可乐全系列品牌的铺货率将会更好地满足消费者的需求，从而提升产品的市场占有率。作为可口可乐的销售人员，要了解以上各种品牌的形象、目标消费群的特点和需求，并且只有在熟知这些品牌知识的基础之上才会更加有助于向客户推荐适合他经营的品牌组合。
戴明博士质量管理十四法
刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：
1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。
《十四条》文字的介绍
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《十四条》是怎样产生的
1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。
管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：
质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
质量计划 质量控制 质量改进
建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得
质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
内向的质量观点 外向的质量观点
产品与规范比较 检验合格 防止内厂/外场缺陷 针对制造 使用内部质量度量 将质量视为技术问题 质量管理者的事 与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都满意 商品和服务都满足顾客需求 涵盖所有功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为经营问题 高层管理者的直接参与
近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。
菲利普·克劳士比谈质量哲学
1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”
重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3.他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4.他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5.他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。
在全球化中创造魅力质量 编者的话：狩野纪昭先生是国际著名质量专家。他提出的“卡诺模型”对提升“顾客满意度”产生了深远的影响。下面摘录的是狩野纪昭先生在“第八届亚太质量组织（APQO）会议”上的主题发言的内容，进一步阐述了不同质量层次的内涵： 1.简介 任何国家的经济增长都会刺激消费，拉动内需，这时就需要扩大生产能力以满足国内需求。因此，大量国外资金和其他资源被引入国内，但这可能带来金融危机甚至导致货币贬值。1997年包括泰国在内的亚洲金融危机就是一个典型的案例。 在这样的情况下，进出口平衡对保持国内经济平衡发展起着重要的作用。所以，我们应该加强出口。许多发展中国家都采取基于廉价劳力之上的低价格战略。如果能达到最低质量满意标准，这种战略将会得到很好的效果。否则，他将失去世界市场的信任，就像：“20世纪50年代的‘Made in Japan’”和“20世纪80年代的‘Made in China’”一样。为了克服这种困难，我们需要积极加强质量控制。今天，包括中国在内的许多亚洲国家已超过了最低质量满意，正大踏步迈向下一个目标。然而，随着运输和信息技术的飞速发展，这些国家还面临着经济全球一体化带来的问题。在此我们想讨论一下在这种形势下，从竞争优势和魅力质量的角度应采取何种质量战略。 2.作为竞争优势的质量的三个层次 由于质量是企业的主要竞争优势之一，因此在企业管理中质量是非常重要的一个方面。然而，质量作为竞争优势的一面是根据情况来改变的。我们可以从历史中发现这一点。我们发现作为竞争优势的方面——质量，它随着竞争形势的变化而变化，我们可以将它分成三个层次，质量的第一层次、第二层次和第三层次。 （1）质量的第一层次 质量的第一层次被定义为用户共同基本需求上的一致认可。以电冰箱的质量为例。在日本，电冰箱于20世纪50年代中期开始投入使用。在此之前，人们用冰盒来冷冻像饮料，啤酒之类的东西。冰盒分为上下两层：我们将冰放在上层里，把要冰镇的东西放在下层。电冰箱出现后，我们知道了用这种机器可以通过电将水变成冰。但在那时电冰箱经常出毛病。许多用户的冰箱在购买之后的很短时间里就会出现故障，尤其在第一年里故障出现率非常地高。因此，故障率低就成为了企业的竞争优势。那么，人们是怎样判断电冰箱的故障呢？是根据它的噪音和振动来判断出现故障吗？不，他们是根据电冰箱能否将水变成冰来判断的。那时，技术和质量控制水平很低，人们很有耐心只是埋怨产品不能满足一般基本需求。就电冰箱来说，就是不能将水变成冰。因此，制造商的质量活动集中在降低故障出现率上，而故障是以不符合满足基本需求的规格而言的。那时就称这种质量活动为质量控制，企业关心的是产品符不符合规格而不是提高规格本身。 （2）质量的第二层次 质量的第二层次是指质量满足客户提出的要求。一般与我们平时提的CS，即与客户满意是一回事。 大约在20世纪60年代到70年代，日本生产的许多工业产品都在质量第一层次上取得了显著的进步，如果产品只能满足一般需求那就不好卖了。因为消费者已经开始根据是否适合他们的需求和品位来选择产品了。产品符合质量第一层次的规格成为一种基本要求，而不再是竞争优势了。 因此，制造商的质量行为集中于开发满足消费者明确需求的产品，而不仅仅是产品符合第一层次的要求。这种行为可以称为质量管理。 （3）质量的第三层次 质量的第三层次被定义为通过满足消费者潜在需求使新产品或服务达到意想不到的新质量。它和用户愉悦的意思是相同的，简称为CD。 从我们开始把质量称为CS到现在几十年已经过去了。是否质量的第二层次，如消费者明确要求的满意度，仍作为竞争优势来促销产品或服务呢？今天，我们是这样评价这种现象的，尤其是成熟的产品： · 他们相互间非常相似。 · 制造者和商标上很难区分某种产品，这是为什么？ · 生产者与其竞争者的市场调查范围是类似的。 · 许多生产者进一步了解消费者的需求来生产令人满意的产品。 在这种情况下，制造商只是使消费者特殊需求得到满意是不能很好的销售他们的产品的。他们还需要探究消费者的潜在需求和在创造产品或服务是增加意想不到的新质量，同时再维持质量的第一层次和第二层次。 这个可以表述为创造质量或创造魅力质量。
对于很多产品和服务，我们面临着发展质量的第三层次的需求，来引导CD。因此，现在我们来介绍一下魅力质量的理论。 3.魅力质量的理论 狩野纪昭在亚里士多德，英国著名经验主义哲学家约翰洛克和休哈特的二元质量观念的基础上发展了魅力质量的理论。亚里士多德在他的书《形而上学》中将质量总结为物质的差异性，美德和恶习。约翰洛克坚持质量的两面性，正如在他的书《人类理解力》中所说的初级质量和中级质量。休哈特指出质量有两个共同的方面——质量的客观面和主观面。 3.1传统观念认为质量元素是一元质量认知 在实践中，它被认为是质量的客观和主观方面，同样在工业世界里也认为是一元的。让我们称这种观念为一元的认知。下面是这方面的典型例子： · “能耗”是电视机的势力元素之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。 然而，这个一元认知是不能解释安全情形的： · 对于质量元素如：安全，一台电视机具有的基本质量是安全操作，不存在满意或不满意，这是明示的要求。然而如果出现短路或电击，人们会不满意。 狩野纪昭提议一个理论可以普遍的运用到这些极端的案例中。在这些理论中，质量评估的分类是在上面提到的哲学家们提倡的二元质量认知的基础上进行的。 3.2 魅力质量相当于基本质量看作是二元质量认知 狩野纪昭所提倡的一种方法，总结如下： （1）质量元素的物理充足表示在横轴上，用户的感觉是由纵轴来体现的。 （2）产品或服务的物理充足度表现在两种水平上： 不充足 充足
（3）用户的感觉表现在三个水平： 满意 中立 不满意 （4）在（1）、（2）和（3）的基础上表明魅力，一元质量，基本质量和无关紧要的质量作为在图2中表示出的二元认知图的4个部分。 4.魅力质量的生命周期 在1983年，1989年和1998年进行的关于彩色电视的远程控制的魅力质量调查表明了魅力质量开始变为一元质量后来变为基本质量。 我们偶尔遇到具有以下特点的产品与服务： 具有全新的功能，在以前从未出现过， 性能极大提高， 引进一种以前没见过甚至没考虑过的新机制，用户友好度得到了极大的提高。 一种非常新颖的风格， 等等。 大多数人们给这些产品和服务提供了关于魅力质量调查的评估，这可能是无关紧要质量的基础，因为即使产品和服务包含了十分新的观点，人们也很难理解哪部分是新的，它是什么意思。假设一个制造商用新的质量元素为这种产品或服务做强有力的广告，或者通过大众传媒大力改善公共关系。在这种情况下，人们可以尝试用这种产品或服务，有些人们可能对它很满意，然后自豪地介绍给熟悉他们的朋友。换言之，他的质量元素被认为是魅力质量。 此外，如果人们重复使用这种熟悉的质量元素价值的产品和服务，离开了它人们将会表现出强烈地不满。然后，他们的评估将变为一元质量。而且，当产品和服务广泛使用以至被认为是成熟的产品，人们就会觉得这种事实存在是基本的，离开了它就会感到不满意。在这个阶段，对于它的质量元素评估就变成了基本质量。 在以上这些的基础上，狩野提出了一种假设，质量元素变化的评估从诞生到成熟的生命周期如下： 无关紧要Y魅力Y一元质量Y基本质量 以上的远程控制可以说是支持这个假设的一个典型案例。 5. 讨论 包括中国企业在内的许多亚洲国家已经达到了质量的第一层次，而且面临着质量的第二层次。如果他们在经济全球一体化的环境下，加入到国际市场中，仅达到质量第二层次是不够的。但它是创造独特产品和服务所不可缺少的，我们现在不具备，也不能仿制现有产品。因此，制定面向魅力质量的质量战略是非常重要的。21世纪，中国能否成为质量领域的世界领导者呢？这完全要看中国的企业如何运用魅力质量来创造独特的产品和服务。
世界质量管理水平的发展
—麦肯锡的调查结果
世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表21所示）。
表21 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平 麦肯锡的调查结果
第 一级 检 验级 管理特征： 1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率） 2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数Cpk： 没有测定
第 二级 质 量保证级 管理特征：1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； 5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数Cpk： < 1.33
第 三级 预 防级 管理特征：1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； 2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等； 2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施PokaYoke等；
质量业绩水平：1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm 2. 废品率：≈1.5% 3. 返工率：≈1.7% 4. 过程能力指数Cpk：> 1.67
第 四级 完 美级 管理特征：1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； 2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：平均缺陷率： < 100 ppm 废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数Cpk：≈ 2.0
质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足 使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
—朱兰
朱兰（Joseph H．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引人质量管理。《管理突破》（Manaecment Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰的“突破历程”
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节
1．突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
2．突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。
3．寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题
4．进行分析
诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
5．决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。
6．进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7，建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。
质量环quality loop（也机为质量螺旋即quality spira）
朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
国际标准 ISO8402已经为质量环定义：
从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。
未生的“8020原则”
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS0900O中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“8020原则”所反映的普遍规律。
生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
摘要
本文的目的是比较软件质量和软件风险管理之间的关系。文章首先回顾了基本原理、技术，以及它们在质量软件开发过程中的应用。读者可以知道风险管理的基本概念，包括Boehmis的六步风险管理过程。文章讨论了质量软件技术是如何既是软件开发风险的贡献者又是缓和者。
质量入门介绍
根据国际标准组织（ISO）的定义，质量是依靠特定的或暗指的能力满足特定需要的产品或服务的全部功能和特征。这个定义说明了质量是产品的内在特征，描绘了产品的质量观点。第二个学术派的观点坚持如果要达到质量的目标必须在这个质量的概念上要加强。这个学派认为，质量不是单独以产品为中心的，而是和客户和产品都有联系的，其中客户是出资金者或受影响的部分人，而产品包括利益和服务。进一步讲，质量的概念会随着时间响应和环境价值的改变而改变，价值会使人们弄清什么是好的、什么是不好的。因此，软件的质量作为产品或服务需要的功能/特征，也必须定位于客户和组织间的内容R.T. Vidgen,A.T. WoodHarper。这是关于质量的有用的观点。这些回顾的细节包含在以下几段文字里，第一步是人为因素。
质量观点
对于质量的观点，开发过程中的每个人都有不同的看法和矛盾。以下几点由开发过程中的几个关键角色提供的简要描述：
* 开发经理：产品是可靠的、可维护性好的，能够让客户满意，如此直到项目结束或强制终止（这导致折衷的需要）。
* 商业分析者：客户和开发小组联合，保护用户定义的功能和需求不受外部改变干扰。
* QA审计师：发现从质量方案/产品中脱轨的现象——所有使过程偏离质量控制的活动将受到与项目有关的人员的反对。
* 最终用户：初级雇员很少给系统输入什么，但是对它的操作必须有责任。最终用户不满意，当他们不愿意为系统付支票时，就需要监察系统的可接受程度了。
* 生产线经理：最终用户的老板通常持有这样的态度，即他们不需要太大的时间周期。
* 项目投资者：付钞票的人，需要按时、按预算地交付产品。
最后，是开发人员的质量观点，这直接影响到选择最终产品生产的方法。这不仅起源于开发者的质量观点（产品相对于使用），也起源于如何获得需求（主管相对于客观），和他们如何创造他们工作的环境（协调相对于冲突）。R.T.Vidgen和A.T.WoodHarper提出了四种可能的开发者对质量的认识观点：
* 客观的/协调的：在目标没有问题并且得到很好的描述时，开发人员会客观地认为质量是一个合理的工程过程。质量是和详细阐述、实现开发过程严格控制的需要结合的。开发者趋向于接受质量是产品的属性的观点（这是目前大多数软件工程师的观点）。
* 客观的/矛盾的：开发者不仅明白质量是客观的，而且理解矛盾的兴趣是可以解决的，于是不可能满足所有人的质量需求，而会确定满足谁的需求（使管理者的还是工人的呢？）。
* 客观的/一致的：开发者认为质量关系到团体的结构，要解决许多不同团体（投资者/受益者）的不同的观点和兴趣。最终的结果反映了不同观点的一致意见。
* 客观的/矛盾的：开发者考虑了不同的观点和兴趣，但是，假定会有冲突和功能上的限制，解放者构造质量的新思路，这要求满足多的兴趣而忽视少部分功能。这一点更像一种协调而不是意见统一。
质量特征和属性
所有学派都认为质量软件有两个有区别的特征：第一，即是规范的一致性（如这是一个好的方案吗？），第二，即适合它的有意的目标（是问题的正确定位吗？）。另外，所有学派都认为有一个构成高质量的软件的属性。搜索有关不同质量相关的文献都会有许多不同的属性列表，下面是Glass建议的七个属性：
轻便性：允许软件能够从一台计算机很容易地传输到另一台需要运行的计算机上的能力。
可靠性：软件正确无误地满足需求的能力。
效率：软件最小是用计算机资源（如内存、外存和机器时钟周期等）的能力。
人性化工程：软件能够容易地被人们理解和学习的能力。
易测性：为了测试软件的可执行性能的测试能力。
可理解性：软件能够被软件维护人员阅读并理解的方便程度。
可修改性：软件能够被软件维护人员修改的方便程度。
以上例出的属性并没有一个特定的先后顺序，就像质量本身一样，对这些属性没有绝对的层次关系。不是所有这些属性在任何软件工程项目里都有用。此外，用于实现这些属性的技术可能导致确实的、消极的相互冲突。因此，质量属性的优先此序列表必须在程序开发生命期之前定义，以弥补程序目标的不足和在各属性之间保留一定距离。
质量法则
有一条规律可以决定软件开发过程是如何引入软件质量因素的，那就是质量法则。软件开发团体已经认识到这个问题，并认为这有助于对生产软件过程的风险测试。在软件质量书籍《软件开发和支持成功框架》中，Curran和Sanders指出，软件质量过程要注意四点：
* 从一开始就要保证不出错，至少应该努力是错误尽量不在代码是发生。为了做到这一点包括采用适当的软件工程标准和过程，建立独立的质量保证将来标准和过程；根据过去的经验和教训制订正式的方法；象软件工具和合同软件一样的高质量输入。
* 确保尽早发现错误并纠正，错误隐蔽得越久，修正错误花得代价就越大。因此，质量控制必须在开发生命周期重的每一个阶段都要重视，如需求分析、设计、文档和代码。这些都隶属于所有的回顾方法，如检查、预排和技术回顾。
* 消除引起错误的引导因素，还没有找到错误的诱因就纠正错误是不巧党的。通过排除错误的诱因你就达到了改良过程的目的（回忆连续改良过程是全面质量管理TQC原则中用于软件质量的另一个关键原则）。
* 运用独立的按照标准和过程来的质量审核工作方式，通常有两种方法用于检查项目活动是否按照预定的标准和过程进行的，即SEI和SPR。
质量因素和风险
我们已经讨论了质量，接下来的问题就是软件质量，或程序的质量，在软件开发项目中要讨论的风险因素。在《软件风险的评估和控制》一书中，Jones描述了他在软件开发中的评估经验。运用软件生产力研究SPR，Software Productivity Research和软件工程技术（SEI，Software Engineering Institute）方法来回顾几百个企业的项目，这些项目产生的软件可以分为六类：
* 管理信息系统：财务和管理系统；
* 象操作系统、通讯软件或其他物理设备控制软件等系统软件；
* 商务开发项目，如给最终用户出租/出售产品等；
* 军事软件项目；
* 合同/采购软件项目（民间），一些零散的用于职员和雇主的客户端软件；
* 最终用户软件项目，即一些给特定的用户开发的软件。
这些程序中有超过100多个的风险因素。少数项目有超过15个风险因素，但大多数是6个因素影响。分析这些项目中的风险模式，结论是它们不都是所有软件中的共同因素。这儿列出了几个在样本程序中出现最多的风险因素。
MIS：
* 缓慢的用户需求分析（80%）
* 过大的时间进度压力（65%）
* 低质量（60%）
* 严重超成本（55%）
* 不充分的配置控制（50%）
低质量的软件被定义为根本不工作，或是重复出现操作失败的现象。Jones定义低质量的软件是，用户报告中每日历年、每个功能点出现超过0.5个错误。MIS系统低质量表现在两个方面：1不确定的错误出现，如偶然或非专业的使用检查或运行测试时出现错误；（2）不充分的错误预防，如使用象联合应用设计（JAD）或信息工程IE的标准技术失败，一些错误可以产生项目的说明。
系统软件风险：
* 长期的计划（70%）
* 不充分的成本估计（65%）
* 过多的文档工作（60%）
* 错误的模块（50%）
* 项目取消（35%）
过多的文档工作并没有严格的规律，但是可以从以下几点来判断是否是“过多”：（1）超过50种分散类型的文档；（2）文档费用接近或超过了整个项目费用的50%；（3）每个功能点有超过2000词的描述。系统软件的文档在数量级上仅次于军事软件，太多的文档对工作来讲是多余的。注意，过多的文档会引起额外的问题，目前，还没有出版相关的作品说明怎样数量、卷、结构或什么样的文档风格对于软件项目来讲是合适的。
商业软件风险
* 不充分的用户文档（70%）
* 低用户满意度（55%）
* 太多的市场营销时间（50%）
* 有害的竞争活动（45%）
* 诉讼费用（40%）
不充分的用户文档定义为不完整的、不清楚的、错误的或理解有困难的用户信息。用户信息包括在线帮助和出版材料，这在商业软件世界里是广泛存在的问题。这个问题可以有一下因素来描述：
* 技术描述缺乏相当的技巧
* 用户文档不充分：
n 新的软件包发布的文档每次都很困难；
n 一些厂商不愿使用有能力的作者；
n 用户文档的陈述还是很原始的方法；
低的用户满意度意味着用户对以下一点或多个因素不满意（在1993年，一半多商业软件存在这些问题）：
* 低质量；
* 不完整的功能；
* 复杂的不可思议的命令结构；
* 很难学习；
* 麻烦的安装过程；
* 用户服务和支持力量不足；
* 过多的占用磁盘空间或其他硬件资源；
军用软件
据用软件有相当严格的项目连续性，同时也有其相应的代价高昂的问题和风险。
* 过多的文档（90%）
* 低产率（85%）
* 长周期（75%）
* 缓慢的用户需求（70%）
* 不用或不能用的软件（45%）
合同/采购软件项目风险
* 高维护费用（60%）
* 委托人和承包人间的摩擦（50%）
* 缓慢的用户需求（45%）
* 不可预料的认可标准（30%）
* 交付的软件法律所有权（20%）
维护费用是指每年一次的修复错误或按照显著高于U.S标准的项目维护费用，一个人能够维护的目前软件总数显著的低于U.S标准。
不可预料的标准认可定义为有时存在项目委托人和承包人之间的对于产品交付条件、付款、超出最初的合同或协议的条件方面的问题。例如一个典型的问题就是过高的质量要求、对软件性能目标的过高要求，或者软件的特殊需要或文档。这种情况最终会使认可失败，或导致用户感到工作不满意。这会对项目造成伤害，影响客户关系，极端的情况会引起法律诉讼。
最终用户软件风险
* 不可转让的应用（80%）
* 隐藏的错误（65%）
* 不可维护的软件（60%）
* 多余的应用（50%）
* 交付的物品和软件的法律关系（版权）（20%）
应藏错误定义为隐藏在最终用户系统中不为开发者或任何其他人知道的逻辑或程序错误。在没有最后回顾、检查、测试、审核和质量分析活动的情况下更容易出现。
不可维护的软件。一旦软件开发者离开了公司之后，谁来维护软件呢？一些应用软件机构化很差、注释不全，以至于一旦开发者离开了公司，就没有谁能够维护该软件了。
Boehmis的六步风险管理
正如Jones所说，质量保证活动直接影响到软件开发过程的风险。目前的软件风险管理已经从概念、实践和规则方面同其他工程或管理领域对应起来。软件风险管理的目标用于标识、定位和消除各种风险因素，在其来临之前阻止其发生，以使项目成功操作或使软件重写的机率降低。这种征兆是在一定条件下发生的。如果操作者不注意，这些风险可能就会趁你不注意发生。决策树结构显示了复合风险是由每个决策项构成的，复合风险是各部分风险的综合。这种决策树提供了一种量化的用于描述不同的选项影响程度的方法，就像决定各个风险因素部分的决策参数。这种分析方法在风险发生概率和没有精确的分析方法时很有用。
Boehm归纳了六步风险管理法则，其中有两步关键法则，每个法则有三个子步骤。Boehm建议采用适当的技术来实现每个关键步骤和子步骤。第一步是评估，包括：
* 风险确认，确认详细的影响软件成功的项目风险因素；
* 风险分析，检查每个风险因素的发生概率和降低其发生的概率的可能性；
* 给确认和分析的风险因素确定级别，即风险考虑的先后顺序；
一旦项目风险因素的先后顺序排列出来了，第二步就是风险管理。这一步中，要对这些风险因素进行控制，包括：
* 风险管理计划，制定每个风险因素如何定位，这些风险因素的管理如何与整个项目计划融为一体；
在每个实现活动或工作中的风险解决方案，消除或解决风险因素的特殊活动；
* 风险监视，跟踪解决风险活动的风险过程的趋势；
质量因素的风险管理应用
正如我在本文的“质量因素和风险”一节中提到的，几种方式的软件开发直接或间接地受到相关的软件质量问题影响，在本节中，我们要讨论几种可以帮助我们控制、减轻或防止风险发生的技巧。（Jones）
因素：缓慢的用户需求
减轻风险的技巧：
* 使用原型；
* 在MIS系统中利用JADS技术分析需求；
* 使用信息工程（IE）技术创建需求——主要使用在MIS系统中；
* 运用功能规格方法监视需求的进展，一旦在需求阶段确定了规格，研究就是和需求收集过程结合起来了。现在创建需求功能列表的自动工具技术是可行的了。这些工具的先进之处在于：严格而快速地收集需求，不仅可以填写功能点计算和成本预算，也能够把这些数据增加到CASE工具、数据模型和设计工具中。
* 新技术——基于功能点的分解和每个功能点的成本估算。这将迫使用户承认缓慢的用户需求将会导致财政（成本）的增加。
因素：低质量和错误倾向的模块
减轻风险的技巧：按照进度计划进行的质量控制和成本控制。已经证明影响软件质量控制的四中技巧是：
质量评估和可靠的评估工具。质量/评估工具是一个新的市场（在1993年只有6种这样的工具），在所有的软件开发项目经理的人员中使用的不足10%。
过失预防方法。过失预防方法包括所有减少市场误差或错误的技术，包括：（a）所有结构化分析和设计技术；（b）原型；c高级的面向对象语言；（d）在过程语言中严格地使用结构化语言；（e）开展质量功能开发QFD；（f）开展全面质量管理（TQC）；g开展软件质量分析SQA；h清洁的空间发展方法（译者：？）。
过失消除方法。过失消除方法包括设计回顾、结构化预演（原型）、正规的代码检验、正确性校验和所有的测试步骤。正规回顾和验证已经被被有效地运用于消除过失，几乎被所有美国的质量管理领导采用了。测试工作最好经过正规的专家培训后采用。
质量管理程序。Jones指出在美国的软件质量控制领导人（如Bladrige获胜者）已经具有完整的质量管理程序。其中之一就是在软件质量领域的功能方法学的扩展。过时的代码方法很不明确、很荒谬，以至于在管理需求分析、设计和文档方面有很多错误，在质量主体方面也没有很多重要的文献资料。功能点方法是在1991年被美国国家质量部门和军事系统、MIS项目等采用的。1993年，功能点方法也用于控制或预测软件项目的测试用例或测试运行。
心和智的变革 ——访克劳士比中国学院总裁、零缺陷管理专家杨钢 摘自《中国质量报》“人物专访”第四版2003年10.09 记者：王越
●领导者和管理层常常不知道自己在变革中扮演什么角色，他们甚至把自己的孩子 交给别人去养●你知道质量到底值多少钱吗？告诉你，它的价格等于税前利润的５倍●质量管理不是技术活动，而是心和智改变的问题，是创建质量文化的问题
认识杨钢是在北京中国美术馆附近的三联书店。当时，在书店的柜台前，一群人正围着“他”。挤进去一看，竟然是一套有些另类的质量丛书，于是，从书店找到了出版社，又通过编辑寻到了他——作者杨钢。 原本以为他以“卖书”为生，没想到他还有比写作更繁忙的事情。作为世界质量之父——克劳士比先生的嫡传弟子、克劳士比中国学院总裁，他亲自培训过数万名中外优秀企业总裁、经理、主管和管理人员，而且，这些培训还在日益深入。难怪采访约了数次却总是让记者扑了空。
几十名督导师坐镇学院，他却总习惯亲自出马。这让我想起他在一篇文章中的表述：我喜欢《英雄》，尤其喜欢秦王与刺客论剑时的“三种境界”——手中有剑、心中无剑；手中有剑、心中有剑；手中无剑、心中无剑…… 想做英雄？杨钢没有说，我也没有问。但从他铿锵激昂的言谈中，从他那充满希冀的神态里，说他有颗“不安分”的心却是真实的。 诚如斯言：我始终认为质量管理本应是悲喜交集、波澜壮阔，令人回味无穷的！ 别把自己的孩子让人家养 先讲一个故事。１６世纪的时候，堂吉诃德——一位整天梦想做一个骑士游侠的老乡绅，为了扫尽世间不平、扬名寰宇，他拼凑了一副由曾祖传下来的破烂不全的盔甲戴在头上，用了４天的工夫给那匹皮包骨头的瘦马取了个高贵、响亮的名字，并且模仿古代骑士忠诚于某位贵妇人的传统做法，物色了邻村一个养猪村姑为自己的意中人。一切齐备之后，他穿甲执盾，骑上那匹和主人一样瘦骨嶙峋的老马，离家出走，去完成他的游侠事业。 有一次他们来到郊野，远远望见三四十架风车，堂吉诃德对邻居说：“那边出现了３０多个大得出奇的巨人。我打算去跟他们交手，咱们得了战利品可以发财。”于是他横托长枪就冲了上去，可风车把他连人带马甩了出去。堂吉诃德干了好些疯疯颠颠的傻事后，终于被别人锁在笼子里装上牛车拉回家。 堂吉诃德把风车当假想敌，就好像企业管理者把庞大的工厂生产线当做质量管理的敌人，他们希望凭借“手册之剑”和“认证之盾”把质量巨人打个落花流水，最终却落得个费力不讨好的下场。究其原因，是因为他们看不到质量管理最大的敌人其实潜藏在员工的头脑和意识当中。许多质量管理专家和学者的质管手法就好像拿着显微镜在一个女人的脸上找雀斑，他们甚至下了一个定义：“女人脸上的雀斑若低于Ｎ个就可称之为美人”。正如工厂里规定“合格率不得低于百分之几”一样，无形中就向员工形成了一种误导：不合格率若不超出百分之几就是可以接受的，就是正常的。于是他们满足于“瑕不掩瑜”，却不追求完美无瑕的质量“和氏璧”。 企业为什么要实行质量管理？质量管理到底能给企业带来什么呢？人们一开始就忙着应付“质量风车大战”，而且为此学习了大量的发现和解决“雀斑”的方法，却没人思考为什么要这样做？同时，很多企业把管理改进和质量文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，就如同把自己要培养的孩子交给别人去养了。这也是导致企业推动ＴＱＣ、ＩＳＯ９０００、ＥＲＰ等等管理变革成效不大甚至失败的原因。说白了：领导者和管理层根本不知道自己在变革中的角色该如何扮演？ “我们经常可以看到这样的口号：质量就是企业的生命……那么，质量到底应该用什么来表示？毫不客气地讲，很多的企业都是在作秀，它们对质量甚至没有基本的认识。他们只喜欢吹嘘自己的统计数据，而领导看到的数据很少有真的。”一派学者风度的杨钢说起话来却甚果断。原则上讲，处在不同发展阶段和管理水平的企业，管理变革的突破口是不同的，但克劳士比学院２０多年的教育和咨询实践告诉我们，管理变革的突破口在质量。当然不单是传统观念中的产品质量和服务质量，也包括工作质量和管理质量，是通过质量改进塑造新的企业文化的问题。 授之以渔而非鱼 再讲一个笑话。一个质量工程师和一个律师、一个会计师一起被要求回答“１＋１＝？”的问题。会计师会很严肃地反问：我想知道，你想让它等于几？而那位律师则沉思片刻，然后义正辞严地说：总而言之，一般来说它的结果应该在１和３之间。最后，该轮到那位质量工程师回答了。只见他走到白板前，画了一个正态分布图，然后认真地说：你看，我会在１和３之间建立一个控制模型，最理想的状态就是让１＋１不等于２的机会为六西格玛（６Ｓｉｇｍａ），即３．４ｐｐｍ。全场一片默然。有一个怯怯的声音问道：３．４ｐｐｍ是什么？笑曰：每百万个出错机会中只有３．４次错误。全场又是一片默然。 杨钢沉浸在一种对于质量历史的追忆之中，“１９世纪以前的质量是被皮鞭抽打出来的；二战之前的质量则是‘胡萝卜加大棒’的产物；二战之后，技术人员开始提着质量的脑袋在统计技术的图表上跳起了‘三步舞’；２０世纪８０年代以后，质量一下子从公司里、从拖油瓶的孩子，变成了好莱坞大片中的英雄。” 正是为了这一天，ＡＳＱ（美国质量协会）开始了让质量人员成为专业人士的努力。１９６６年，ＡＳＱ实施的“注册质量工程师”计划，很快成为全球质量伙计们个人职业生涯发展道路中的里程碑，成为个人事业和未来工作的一种投资。 反观中国，“质量”与“工程师”的组合计划更是千呼万唤始出来。从上个世纪９０年代中开始，一批质量前辈们如刘源张院士等不失时机地大声疾呼，得到了朱镕基总理的支持，由当时的国家质量技术监督局和人事部共同起草了《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》，并于２０００年１２月２２日正式颁发了该项规定和实施细则。２００１年９月２３日，１２万余人参加了全国质量专业技术人员职业资格统考。到去年底，全国已有两万余人通过了质量工程师的初级和中级考试。 杨钢又用他的行动给了未来的质量管理一个答案：每一位质量人必须形成一个共同的信念，即质量管理不是技术活动，而是心和智改变的问题，是创建质量文化的问题。因此，我们就是要运用卓越的“克劳士比方法”与质量文化战略，帮助企业运用新的管理语言策动变革、组织变革、管理变革，从而创造并支持新的企业运营模式，以创造预期的竞争优势。但我们不是帮助或代替企业去谋划一场质量文化的变革，我们会教育或鼓励企业自己去策动一场质量文化的变革。一言以弊之就是“授之以渔而非鱼”。 质量成为最后的获利机会 还要讲一个故事。克劳士比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等“重要部门”的经理们热烈地讲了３个小时……最后，总经理看了看表对克劳士比先生说：“你能把你的发言时间限制在５分钟左右吗？” 克劳士比先生站了起来，微笑着说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来——如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，超过了总收入的２０％，不符合要求的代价为税前利润的５倍。谢谢大家。” 他说完了，全体人员都瞪着他看。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的５倍？” 财务经理对他说：我以前其实就对你提到这些。于是，会议重新开始，又开了一个多小时。 有关调查表明，在制造业，这种代价高达销售额的２０％～２５％，而服务业则高达３０％～４０％！ 质量就是利润不再是一句口号！早在今年４月份，一家老牌国企焦化厂的老总们前往厦门参加了由国家经贸委主办、杨钢首席主讲的克劳士比管理思想高级研讨会。不到一个月，他们又在上海“企业精益生产与零缺陷质量管理高级培训班”上见面。“会议之后，我们随即调整了产品的质量战略。这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中，成本就降低了近２０元人民币。在随后几个月的对外贸易中，仅输入成本一项就淘出了３０００多万元人民币的‘金子’，真是令人触目惊心。而实际上焦化厂每年的出口量基本都保持在６００万吨以上。”企管科长细细道来，“这都是利润呵！现在想想，我们以前浪费了多少钱，真是后怕。” 对于质量的成本，杨钢说，其实是很好计算的：质量成本（ＣＯＱ）＝符合要求的代价（ＰＯＣ）＋不符合要求的代价（ＰＯＮＣ）。一旦我们认识到ＰＯＮＣ， 就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做对；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。如是，方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一棵货真价实的摇钱树”！ 杨钢与“质量”的第一次紧密接触是在１９８８年末，那时“全面质量管理”正在搞电视讲座。单位就挑了几个年轻人参加。 后来，ＩＳＯ９０００开始在国内流行。听了ＩＳＯ主席默尔曼来北京讲解标准化对国际贸易的意义之后，杨钢开始有了“走向世界之桥”的冲动。 １９９７年，杨钢来到了美国克劳士比学院，他是学院里唯一的中国人。尤其是碰上恩师克劳士比之后，杨钢说，他的朴素让你踏实。他用“零缺陷”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”、“诚信”以及“可靠的组织”等充满灵性的观念展示质量的美丽，使你大有拨云见日、沐浴春光之感。我在那里真正看到了质量的容颜！ １９９９年，得到恩师真传、认为可以与其信息进行“同声传译”的杨钢回国创办了克劳士比中国学院。“我们的教师不是普通的ＭＢＡ或管理学博士，而是一定要在企业中浸泡了很久的高级管理人员，懂得企业现状和中国特定文化。这些人可以与企业的领导者直接对话和沟通，也了解企业内各层次人员的工作和生活。”他就是这样扎根于企业现实的泥土中，去沟通，考虑的……
产品质量纠纷中企业如何规避责任风险
近几年，随着工程机械行业的发展，各类型产品在市场上供销两旺，随着购买工程机械的产品群体和个人越来越多，因产品质量问题产生的纠纷也越来越多。在这种情况下，企业有时面对质量起诉，必须与客户在法庭上解决产品纠纷。在解决这些纠纷中，笔者发现，由于问题的范畴介于产品技术、制造标准与法律法规之间，企业在处理产品质量纠纷中显得比较茫然，来自工程机械主机厂的技术和质量负责人有时难以应对，更不知道如何防范。为此，国家工程机械质量监督检验中心以下简称检验中心每年接待的几十次企业、用户或法院的来电来访，无不涉及这个令企业困惑的问题。为了解决该问题，检验中心承接了多起工程机械产品质量鉴定和仲裁检验的委托，其中有装载机、挖掘机、平地机、起重机、叉车、推土机、摊铺机，还有进口推土机、挖掘机和起重机等类型。检验中心在产品质量鉴定和仲裁检验过程中发现，除正常的质量赔偿外，工程机械企业对产品质量鉴定和仲裁检验的有关程序和规定知之甚少，重生产销售与服务，轻软件建设，对产品质量与质量责任之间的关系认识不清。由于企业法律意识不强，对产品标准、购销协议、使用说明书和其它明示性文件的制定往往不规范和完善，结果在法庭诉讼中处于被动，甚至不得不退车退款，给予赔偿，进而给企业造成重大经济损失。这种损失少则几万元，多的几十万元、上百万元。这种现象长期发生，必将影响企业声誉，以及产品销售，严重发展下去将导致企业关门破产。因此，如何在产品质量问题中规避产品质量引发的纠纷、赔偿、官司等风险，以及造成的被动局面和不必要的损失，已经成为企业必须认真对待，积极解决的现实问题。这个问题涉及主机厂，也涉及到配套厂，笔者受检验中心的委托，结合自己在质量鉴定和质量仲裁检验工作的实践体验，谈谈看法，抛砖引玉，欢迎与业界人士交流。
一、工程机械产品质量纠纷特点分析
检验中心于十年前就开始了质量鉴定和仲裁检验工作，用来解决工程机械产品质量纠纷问题，当时主要针对解决国外产品的质量纠纷问题。随着国家经济建设的增长，国内工程机械行业迅速发展，生产和使用的工程机械类型，品牌越来越多，其性能、可靠性参差不齐，所以质检中心面对的国内工程机械质量纠纷和矛盾越来越多，呈上升趋势。
一工程机械质量纠纷主要表现
改革开放以来，国民经济已从计划经济走向市场经济，社会产品已从卖方市场走向买方市场，国家为市场制定了一系列的法律、法规和规定用来规范产品、规范营销、规范交易。但是有关调查表明，有些工程机械企业制定的生产标准、使用说明书和其他明示性文件，没有及时跟上这次历史性的转变。不少企业现用的相关明示性标准及文件仍沿用过去的模式，结果在因产品质量问题而进行的质量鉴定和仲裁检验中造成诸多被动和不利，甚至引发赔偿而造成严重损失，而某些损失是由企业标准、购销协议和产品使用说明书等明示性文件中存在的缺陷所造成的。举例来说这些损失和缺陷主要表现在以下方面。
1．某机器因生产率达不到使用说明书规定的要求，用户在使用近2000小时后提出索赔和退车，结果用户胜诉。
2．某机器寿命期后结构件断裂，因三包承诺不明确，用户起诉退车并赔偿间接损失达百万元。
3．某机器因倾翻载荷达不到要求而遭用户投诉。
4．某机器因整机重量达不到使用说明书规定的要求而遭用户投诉。
5．某机器被投诉液压油烫瞎眼睛，用户要求赔偿。
6．某机器因零部件错装，用户投诉要求退车。
7．某机器夜间作业时液压油漏光，用户要求赔偿损失。
8．某机器因使用不当，造成变矩器油温偏高而引发用户投诉。
9．某机器因使用的发动机型号与生产商及使用说明书不符，遭到用户投诉。
10．某机器因油箱没有标识，加错油导致退车及索赔。
11．在国际及国内，某些汽车因质量问题而遭用户投诉后，采取大量招回的做法。如日本的帕杰罗。
工程机械产品发生的质量纠纷现象，有些是可以规避的，但不少问题是因为在企业标准、购销协议和使用说明书中，没有详实的规定和说明。在解决产品质量纠纷时，法院或技术监督部门所做的结论具有很大弹性，所以企业在这方面的问题大部分是可以采取措施规避的弱项。企业在规避质量纠纷引发的风险中，必须做许多工作，变弱项为强项，改劣势为优势。
二工程机械产生质量纠纷探源
1．用户以产品质量问题为由而拒付部分欠款，换句话说，欠款车容易发生质量纠纷。
2．个体用户增多，涉及到工程承包的变化，经济利益方面的原因，企业与个体户之间发生质量纠纷较多。
3．用户法律意识增强，产品出现较大故障时，想与企业讨个说法。
4．产品使用说明书、产品铭牌及购销协议不规范，问题内容较多，用户认为有机可趁，引发质量纠纷。
5．售后服务不及时，服务态度不好，造成质量纠纷。
6．用户不按规定使用，造成机器损坏，或者用户在使用中出现重大安全问题，为划分责任界线，需要进行质量鉴定和仲裁检验。
7．用户恶意投诉，目的是获取经济补偿。
以下案例，除第七条之外，大部分都与生产供应商、产品销售商、代理中介商发生或多或少、或大或小的关系。由于工程机械行业是装备制造业，很多产品属于大型施工设备、车辆，其价值高、使用期长、工作频繁，有时操作人员或客户素质低，不懂维护和保养，容易发生财产和人员伤亡，这是造成和引发产品质量纠纷的重要原因。
二、企业规避产品质量问题改进建议
一老企业标准施行沿革
以装载机为例，国内大多数企业产销的装载机，历来都等同采用了轮式装载机产品质量分等标准，以及轮式装载机基本参数、技术条件等标准，把它当成自己的企业标准，并且沿用至今。有的在采用分等标准的同时，也一并采用优等品、一等品与合格品的分等方法与指标。究其历史原因主要是满足当时创“国优、部优、省优”的需要，而更多的也是为了宣传。随着市场经济的孕育和发展，国家法律法规的不断健全和完善，以及用户法制意识的增强，原有的企业标准已不能适应生产和市场的需要，暴露出很多缺陷不足及不合理性。
二企业标准的作用定位
中国现存四种标准，即国家标准、部颁标准、行业标准和企业标准。这些标准又分为三 类，即强制性标准、推荐性标准和企业标准。过去起草实行这些标准时，由于对标准的概念、法律责任认识不足，很多企业标准制订的内容均以照抄、照搬行业标准为主，而分等标准更是全部照搬。在上世纪80年代，由于创优、评比和检查的需要，照搬行业标准和分等标准的企业标准，一度发挥了对产品质量的推动和督促的积极作用，随着创优和评比活动的取消，质量法、标准化法规的颁布，用户法制意识的加强，尤其是中国加入WT0之后，加速与国际惯例接轨，企业标准不仅是产品质量检验依据的标准，同时也是进行质量鉴定和仲裁检验的主要依据。今天的企业标准既能满足生产要求，又能在质量鉴定和仲裁检验中发挥作用，所以保证产品达标又是一个产品合格不合格的法律问题。
三确定企业标准的原则
必须明确，企业标准既是生产依据的质量标准，也是产品质量鉴定和仲裁检验中依据的标准，在产品质量纠纷中又成为法庭上法官审理判决的依据。
1．企业标准首先必须执行国家和行业规定的强制性标准，特别是涉及人身健康、安全和环境保护方面的规定与要求。对于这一点，业界人士要有明确的认识，不管写不写入企业标准，无论是在生产制造过程中，还是在质量监督、质量鉴定和仲裁检验中都要严格执行。
2．企业标准应尽可能的等同采用行业标准规定的技术要求、试验方法等标准，其主要技术指标应达到或高于行业标准中的技术要求，还应具备实事求是的精神。只有做到这些，才会在可能出现的产品质量纠纷中，找到准确的检验和鉴定依据。
3．属于推荐性标准范围内的技术指标，企业如果达不到，不能写入企业标准，或降低指标执行。
4．产品质量分等标准已基本上完成了它的作用，在制订企业标准时可以参考，但不必全部照搬执行。
四关于产品使用说明书
使用说明书是交付产品的组成部分，为此，国家对工业产品使用说明书的编制有明确规定。使用说明书的要求及主要内容应依据GB9969．1—1998《工业产品使用说明书总则》进行编写。
1．编制工业产业使用说明书的主要内容
1概述 包括产品特点，主要用途及应用范围，品种、规格，型号的组成及其代表意义，使用环境条件，工作条件，对环境及能源的影响和安全等。
2结构特征与工作原理。
3技术特征 主要性能及主要参数。
4尺寸重量 尺寸及安装尺寸，重量。
5安装、调整。
2．质量鉴定和仲裁检验的基本要求
1使用说明书应明确列出产品用途和适用范围，并根据产品的特点和需要给出主要结构、性能、型式、规格和正确吊运、安装、使用、操作、维修、保养和贮存等方法，以及保护操作者和产品的安全措施。
2当产品结构、性能有较大改动时，使用说明书的有关内容，必须按照规定程序及时作相应修改。生产厂方应向用户提供与产品相对应的说明书。
3对安全限制有要求或存在有效年限的产品应提供产品的生产日期与有效期、储存期。
4使用说明书应与生产、制造者印发的有关同种产品的资料一致，例如广告包装上的内容。
5使用说明书应标注产品所执行标准的编号和生产许可证号，可标注认证标志。
6使用说明中的符号、代号、术语、计量单位应符合最新发布的国家法令、法规及有关标准的规定，并保持前后一致。需要解释的术语应给出定义。
7应标明使用说明书的出版日期。
3．工业产品使用说明书中的安全警告
1使用说明书应对涉及安全方面的内容给出安全警告。
2安全警告的内容需用较大的字号或不同的字体表示，可用特殊符号或颜色来强调。
3使用说明书必须按下列等级和警告用语提醒用户。
“危险”表示对高度危险要警惕：
“警告”表示对中度危险要警惕；
“注意”表示对轻度危险要关注。
4具有高度危险的产品，应将安全警告永久地装制在产品显著位置，以便用户在产品的寿命期内都能清楚看到。使用说明书应指出安全警告的位置，引起使用者的注意。
5为了传达危险警告之类的重要信息，应在适当位置使用标准化的用语和或安全标志，图形符号。这些用语和标志及其位置要求，应在使用说明书中规定。
6对视、听警告的位置，警告装置、安全防护用品和设备的管理、维修等内容，使用说明书应作出规定。
五关于购销协议或合同书
在购销协议或合同书中，必须认真填写以下重要内容，不可省略：
1．质量要求，技术标准，供方对质量负责的条件与期限；
2．验收标准、方法及提出异议期限：
3．违约责任；
4．解决合同纠纷的方式；
5．其它约定事项。
六关于产品质量保修条例或保修手册
在产品质量保修条例或保修手册中，应明确写出质量保修原则、保修期限、不保修服务的范围、保修服务的范围。关于这一部分的编制应依据：
1．GB/T16784．1—1997《工业产品售后服务 第l部分：总则》
2．GB/T16784．2一1998《工业产品售后服务 第2部分：维修》
三、产品质量鉴定和质量仲裁检验程序
一现行定义
产品质量鉴定和产品质量仲裁检验，是在处理产品质量争议时判定产品质量状况的重要方式。
产品质量鉴定是指省级以上质量技术监督部门指定的鉴定组织单位，根据申请人的委托要求，组织专家对质量争议的产品进行调查、分析、判断，出具质量鉴定报告的过程。
产品质量仲裁检验是指省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格的产品质量检验机构，在考核部门授权其检验的产品范围内，根据申请人的委托要求，对质量争议的产品进行检验，出具仲裁检验报告的过程。
二办理程序
1．申请人资格：在工程机械领域，当遇到产品质量争议时，争议双方应以申请人的身份或通过有关部门以申请人的身份，向省级以上质量技术监督部门或质检机构提出质量鉴定申请。根据有关规定，只有五种申请人具有申请资格：即司法机关、仲裁机构、质量技术监督部门或者其他行政管理部门、处理产品质量纠纷的有关社会团体、产品质量争议双方当事人。
2．签定委托书：质量技术监督部门或质检机构同意接受质量鉴定申请后，申请人应当与质量鉴定组织单位签定委托书，明确质量鉴定的委托事项，并提供质量鉴定所需要的有关资料。
3．组成专家组：在完成签定委托书工作后，质量鉴定组织单位将组织3名以上单数专家成立质量鉴定专家组，具体实施质量鉴定工作。
4．调研搜集资料：要求申请人提供与质量鉴定有关的资料，通过申请人向争议双方当事人了解有关情况。
5．勘验现场及检验：对实物进行勘验，需要做检验或试验的应委托有关单位进行。
6．出具质量鉴定或质量仲裁检验报告：专家组负责出具质量鉴定或质量仲裁检验报告。
四、企业规避产品质量纠纷注意事项
一建议企业应设置专人负责研究和处理这方面的问题，而不应该理解为这是律师的事情。这个专职或兼职人员应把技术、标准、法律、法规和明示性文件对应起来研究处理好，指导企业编制好产品标准、使用说明书等明示性文件。
二认真编制产品质量保修条例，特别是对三包期内故障率、重大故障处理方式、故障造成的间接损失、外协件损坏处理方式以及三包期后主要部件损坏的处理方式等，均要有明确合理的规定。
三要求客户填写好维护保养记录，售后服务人员和客户填写好服务记录，以备作为今后可能发生质量纠纷的凭据。
四当发现用户有明显的违反规定使用、或发生严重机器损坏情况时，应及时用摄像或拍照的方法记录现场，以备处理调研之用。
五使用说明书应对使用环境、使用工况、作业物料、使用油料和维修用零部件及安全警告作出明确规定。
六建议在选择质量鉴定组织单位时，应选择具有专业知识和鉴定经历的单位和专家进行鉴定。
七鉴定委托书内容的提出应从整机角度考虑，不应仅鉴定局部损坏部分。
企业应对的产品质量纠纷是一个比较复杂的问题，笔者仅列出一些基本要求和原则供业界人士参考，具体案例仍需具体分析，区别对待。
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