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周密策划后的创业者 被“架空”的代理商

  事实证明,在一个小企业的架构中,合作伙伴没有彼此依存的关系,不是少了谁就不行的情况下,用制度控制不如靠感情联络。如果我不是一开始就想着健全网络,用制度控制合作伙伴,可能还不会败得这么惨。

  周密策划后的创业

   1998年,我在北京一家房地产公司工作时,偶然碰到一个武汉的老乡,他们公司在代理加拿大的一种壁橱门。由于对装饰材料市场比较了解,我发现该壁橱门在北京市场有相当大的消费群体,而武汉在这方面几乎是空白,只有一家史丹利的代理商,而且做的不怎么好。回北京后,我就与老乡联系,想拿武汉地区的代理权。他当时要我拿出一个可行的方案。

   当时我手头上资金不多,但是又觉得这是一个机会,就找了一套针对自己的资金情况的市场开发计划。

   1、点和面的选择。是做专卖还是做分销?由于资金有限,前期投资专卖店可能不大实际,一是要备货,二是要投资铺面,然后所有的精力就要放到店面上,谈不上是整个市场的辐射了,所以我选择了后者——做分销和工程网络。

   2、产品和市场的定位。壁橱门产品属于加工性质的半成品。要以成品的方式面对消费者,就存在一个加工的问题,而且订货和交货都有时间限制。所以开始为了减少成本,我采取从广州订货的方式经营,由经销商那里产生订单,然后传递到我公司,统一按订货清单安排发成品到武汉。

   由于这个产品属于一种新型室内装饰材料,其成本和档次都很高,所以市场定位是那些月收入2000元以上的客户群体,产品定价在450元/平方米以上,定位是中高档的消费群体。然后根据这些消费群体制定营销策略。

   3、经销商的选择和管理。因为我选择了做市场,就必然要编织自己的网络,于是经销商的选择和管理就非常重要。在选择经销商时,我制定了自己的原则:首先要有好的位置,然后能够接受我这一套物流方案,最重要的是要有专卖店,产品只有通过卖场的展示才能体现自身的价值,既然是高档的产品就应该有好的展示空间,让消费者接受。所以我以丰厚的利润吸引商家跟我合作,让商家按照我们的VI布局以及专卖店的服务规范进行操作。在经销商的管理上,我也制定了相应的规则,采用了一套物流配送以及结算、报价和服务的规定,基本上减轻了经销商的压力。

   4、服务和管理。我知道,现在的企业要发展,就要走一条具有自己特色的路。但由于我自身实力的不足,只能暂时利用供应商的品牌,加上自己制定的服务程序为消费者服务。我希望通过销售壁橱门强大自己的企业,建立自己的品牌和特色服务,以及自己的CIS。因此在管理上也是麻雀虽小,五脏俱全。按照以前在北京工作的经验,所有的质量文件都是按照9000标准制定的,我想这样有利于企业的发展。

   5、市场开发。由于我选择的是“面”,就是零售和工程网络的开发,必须建立市场部和工程部。在产品上我以壁橱门为主打零售产品,方块地毯为主打工程产品。面对不同的市场,分别制定了开发计划和工作计划。

   6、营销策略。针对自己的产品定位、市场定位,为了更好的开发市场需求,我准备了很多促销方案,包括产品宣传资料,安排促销活动等。目的在于让更多的消费群体对壁橱门以及其他产品产生兴趣。但是由于自身实力有限,只能一步步地走。

   本着以上原则,1999年年中我回到武汉,马上租写字楼、注册公司、招兵买马。在程序文件完成之后,我的公司在一个月内就运作起来了。

   通过市场的调研和开发,我很快找到了第一个合作伙伴,第一个专卖店也开业了。不过我的代价也很大——必须以汉口地区的代理作为条件,才能达成协议。随后的进展非常不错,一直到2000年3月,我在武汉已经有4个专卖店和1个分销店。

  麻烦还是来了

   接下来还是出现了麻烦。1999年底,几个专卖店销售成绩还算不错,所以他们打算自己进配件加工,我负责服务和指导,供货形式也转变成了配件销售。好景不长,随后开始出现经销商之间的互相压价。因为他们手头上有现货,开始不再按照我以前的价格体系执行,也不让我知道他们的销售价格。而且还互相以对方的名义为理由,找我压价格。

   这样一来,价格肯定无法规范了。再就是他们根本不让我知道最终的消费者是谁,导致我对服务质量及服务规范不能监督,以前的质量文件更无法执行,都成了空话。我发现,其中主要的降价销售者是销售成绩最好的经销商。于是,我开了好几个会,决定取消他的代理资格,然后在武汉建立仓库,重新规范零售市场,经销商只负责接单,所有的加工配货以及安装售后服务都由我公司完成。

   但是这一切都晚了,被我取消了代理资格的经销商找到厂家,说我在武汉说风便是雨、说取消谁就取消谁,弄得他们工作没法做,还把他的销售业绩拿给厂家看,同时自己提出备货30万元的条件,想拿到下一年度的代理权。

   厂家当然是“惟利是图”的。他们开始跟我谈条件,说要不就以20万元的库存条件让我继续下年度的代理,否则就给别人了。我打算建仓库当然就是准备拿货,但是看到厂家为了眼前利益就这样威胁我,很生气,并提出10万元库存的条件,而且以发15%的货为基础跟厂家谈判,但厂家不答应,我也不肯让步,结果第二年的代理权厂家给了别人。我费了1年时间打下的江山,结果是“牛打江山马坐殿”,我寂寞出局。

  创业者的工作定位

   虽然是以失败告终,但从这次失败中,我领悟到很多东西。

   首先,一个创业者必须考虑自身的状况。从“大处”和“远处”着想是应该的,也是必须的,但第一步走正确非常重要。我就是因为教条式地将一些大型企业的做法、管理体制、人事财务模式引进到我的初创小企业中,最后因为失控而导致失败。如果我不是一开始就想着健全网络,用制度控制合作伙伴,可能还不会败得这么惨。事实证明,在一个小企业的架构中,合作伙伴没有彼此依存的关系,不是少了谁就不行的情况下,用制度控制不如靠感情联络,甚至“裙带关系”也比制度控制强。

   其次,在市场缺乏信用的情况下,作为一个代理商,一定要掌握杀手锏,就是掌握的渠道网络。如果你掌握的渠道网络非常牢固,厂家是不敢轻易抛弃你的。我的体会是,在这个问题上,稳健比速度更重要。要有危机意识,一定要防止堡垒从内部攻破,像我遇到的这种情况;还要防止堡垒从外部攻破,防止厂家对你所布下的网络渗透。这个教训,《科学投资》在2003年第11期《中国民企死亡全书》中,吴晓昌“青青商贸”一案中已经有过很好的总结。

   创业失败了,吸取教训还可以从头再来。我对未来仍旧充满信心。

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