员工心理拒绝对职务分析的影响
目前，在许多企业人力资源管理中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以职务分析为基础的。职务分析作为人力资源管理的龙头，往往制约着人力资源管理其他职能，如人力资源规划，绩效考核……。建立有效的职能分析系统可以提高人力资源管理工作的效率，并且为建立一套适合组织现状及未来发展的人力资源管理体系奠定坚实的基础。
职务分析是一个极其复杂的过程，在进行职务分析过程中，会碰到许多意想不到的困难，而员工心理拒绝，就是对职务分析产生影响的一个重要方面。因此，对这一问题的研究显得极为必要。
1员工心理拒绝的概念及表现形式
员工心理拒绝是指由于员工害怕职务分析会对其熟悉的工作环境带来变化或对自身利益带来损失，而对职务分析小组成员充满敌意及对其工作采取不合作甚至百般阻挠的态度。
一般而言，如果在职务分析过程中，职务分析小组成员遇到以下一些现象，就认为存在员工心理拒绝。
首先，员工心理拒绝的第一个表现形式为员工对职务分析实施者的冷淡、抵触情绪。即如果职务分析人员在进行问卷调查、访谈、收集资料时，明显感到员工对其态度冷淡、言语讥讽或者故意找借口对职务分析实施者所需要的相关资料不给予提供，不支持其访谈和调查工作。而这些问题又不是因为职务分析实施人员本身的原因，如对员工态度傲慢，给员工造成压力的情况下，可以断定为存在员工心理拒绝。
其次，员工心理拒绝表现在员工所提供的信息资料的准确性。即如果某职务分析者在分析员工提供有关工作的信息资料时，发现这些信息与实际情况有较大的出入时，可以断定存在员工心理拒绝。其表现为：员工故意提供虚假的信息资料；故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容、对其他岗位的工作予以贬低等。
2员工心理拒绝的原因
任何现象的出现都不是无因之果，都有其产生的历史和现实的原因，对员工心理拒绝而言，产生的原因主要表现在：
首先，职务分析的减员降职职能是员工心理拒绝的先天性原因。员工通常会认为职务分析会对其就业、工作内容、工作权利、责任、工作范围、薪酬水平等造成威胁［"］。因此，心理对职务分析产生拒绝是理所当然的。之所以会有这种观点是因为长期以来，企业一直把职务分析作为减员降薪时使用的一种手段。在过去，企业由于外部经济环境的恶化或者内部战略变革，组织结构调整等原因，需要对员工工作结构，工作内容进行调整。甚至减少员工数目，对员工做出相应的调整。但如果事先不对员工说明原因，员工会认为这是企业毫无道理的行为，或者也会认为这些原因没有一个科学的依据，根本不可信，可能只是管理者为辞退员工或降低薪水所找的一个自认为合理的借口。这样，辞退员工或降低薪水无疑会引起被辞退者或降薪者的愤慨，甚至去控告。也会引起在职者的不满和恐惧，从而影响在职员工的工作业绩，甚至造成员工与管理者之间更激烈的冲突##罢工。因此，员工就对职务分析存在着一种天生的心理拒绝。
其次，测量工作负荷和强度是员工心理拒绝产生的现实原因，为了加重员工工作负荷，企业也经常使用职务分析。历史中不乏有这种例子。如在著名的霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率来工作，而只是追从团队中的中等效率。从而总结出员工不仅仅有经济方面的要求，更有团队归属的要求。因此其只会跟从本团队中的“中位数”。而且，更重要的是，员工认为，管理者始终存在这种想法，即员工总是喜好偷懒的。所以自己保持中位数水平的工作效率，管理者会增加其工作强度至较高的水平。但如果自己的工作效率太高，上级就会再增加自己的工作强度，那时就可能达不到管理者要求的工作水平，因而，会给管理者造成不努力工作的印象，以至最终得不到晋升的机会。而现在，这样的情况也同样存在，企业为确定某项工作实际所需要的工作时间，并不参考员工在工作中实际耗费的时间，常常会采用职务分析的方法，员工由于担心自己的工作将会更辛苦，从而对职务分析产生心理拒绝，也是在情理当中。
还有，用职务分析中的衡量标准和工作职责来对员工进行考核，也是员工产生心理拒绝的又一原因。在许多企业，尤其是没做职务分析的企业，对不是计件和计日的工作，特别是管理工作，许多人都认为无法进行绩效考核。这样，员工工作就会懒懒散散，反正多干活少干活，月末工资或拿年终奖的数目都是一样。但如果有了职务分析，那么对这些员工就可以通过工作职责和衡量标准来对员工进行考核，并且可以做到有据可依，体现了多劳多得，少劳少得的思想。这对于那些懒散于工作的人来说，无疑是一个灾难。于是就千方百计地对职务分析采取抵制态度，存在着拒绝心理。
3员工心理拒绝对职务分析的影响
可以从员工心理拒绝的表现形式中看出其对职务分析会产生较大的影响，具体表现在对职务分析的实施过程、职务分析结果的可靠性及职务分析结果的应用等三个方面。
（1）对职务分析实施过程的影响。由于员工害怕职务分析对其现存利益造成威胁，因此会产生对职务分析小组的工作抵触情绪。不支持其访谈或调查工作，从而使职务分析实施者收集工作信息的工作难以进行下去。
（2）对职务分析结果可靠性的影响。因员工固有的观念认为职务分析是为裁员和减员降薪而实施的，所以，即使提供给职务分析专家有关工作的信息，也有可能是虚假的。而职务分析专家在这些虚假信息的基础上对工作做出的具体分析，很难说是正确的，最终产生的职务分析结果——职务说明书和工作规范的可信度也值得怀疑。
（3）对职务分析结果应用的影响。试想一下，企业运用这些在虚假信息基础上形成的职务分析结果将会产生什么样的严重后果呢？如果员工在培训中，根据这些不符合实际的职务说明书和工作规范中有关员工知识、技术、能力的要求而安排培训计划，那培训项目很可能不会为企业带来预想的效果。如果采用这些虚假信息进行绩效评估，那评估的结果的真实性和可信性也值得深究。甚至，如果再根据此评估结果对员工进行奖罚、升降等，会打击高效率员工工作的积极性，而且会强化那些工作原来不怎么出色的员工的某些不利于公司发展的行为。
还有，就是用形成的虚假的职务说明书在对员工进行考核时，往往不能真实地反映员工的实际绩效。更有可能的是，平时懒于工作的人会得到更多的绩效。这样必然造成人心涣散，给企业带来巨大损失。
4员工心理拒绝的解决方法
企业或者职务分析专家想要成功的实施职务分析，就必须克服员工对职务分析的心理拒绝，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳入到职务分析过程中。首先，在职务分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：
（1）实施职务分析的原因、目的、意义和作用。
（2）职务分析小组成员组成。
（3）职务分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响，相反能够让员工更好地做好本职工作。
（4）为什么员工提供的信息对职务分析是十分重要的。因为只有当员工了解职务分析的实际情况，并且参与到整个职务分析过程中之后，才会忠于职务分析，也才会提供真实可靠的信息。
（5）加强对职务分析小组成员的培训。包括职务分析的原因、目的、意义与被调查人员的沟通技巧和做好职务分析的步骤。这样，更便于开展职务分析工作，减少阻碍。
（6）最后也是最重要的，职务分析小组应该做出书面承诺及企业领导人也相应做出承诺，企业决不会因职务分析的结果而解雇任何员工，也不会降低员工的工资水平，不会减少整个企业工作人员的总数。
其次，要做到职务分析的进程与员工紧密结合。在对职务分析实施过程中和职务分析完结之后，也应该及时向员工反馈职务分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有参与感，才会对自己参与的职务分析的实施和职务分析结果的执行持支持态度。