论薪酬的基础——岗位评估
薪酬的公平性要求保持外部和内部均公平，但正如公平理论所强调的人们的注意力往往集中在内部公平上，目前越来越多的企业实现岗位工资制，如何保证岗位工资，即内部岗位价值的公平性，越来越受到从事人力资源管理工作的人重视，因此作为薪酬的基础—岗位评估显得日益重要。
一、岗位评估的作用
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：
（一）使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
（二）使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
（三）企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
（四）当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
二、岗位评估的原则
（一）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
（二）让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
（三）岗位评估的结果应该公开。
三、岗位评估方法
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
（一） 岗位参照法
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
1、具体流程如下：
成立岗位评估小组
确定标准岗位
岗位分类
岗位评价
确定岗位价值
2、流程产生的动作分析：
（1）成立岗位评估小组
成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定并批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；
（2）确定标准岗位
有两种方法①评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；②如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
（3）岗位分类
根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
（4）岗位评价
在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整和评价；
（5）确定岗位价值
岗位评估小组根据各岗位评价价值，最终确定岗位价值。
（二） 排列法
排序法是根据各岗位对企业的重要性，从高到低将各岗位予以一一排列。排序的依据，是该岗位整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。
1、具体流程如下：
成立岗位评估小组
确定评价标准
实施岗位评价
确定岗位价值
2、流程产生的动作分析：
（1）成立岗位评估小组
成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定并批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；
（2）确定评价标准：
根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准；
（3）岗位评价
评估小组人员对本企业同类岗位的重要性逐一做出评价，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。
（4）确定岗位价值
将经过所有评估小组人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由大到小评定出各岗位的相对价值的次序。
3、适应范围：生产单一、岗位较少的中小企业
（三）分类法
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理类、生产类、技术类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
1、具体流程如下：
成立岗位评估小组
岗位分类分层
实施岗位评价
确定岗位价值
确定评价标准
2、流程产生的动作分析：
（1）成立岗位评估小组
成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定并批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；
（2）岗位分类分层
①根据生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的类别；
②将各个系统中的各岗位分成若干层次；
（3）确定评价标准
根据每一类别在企业的价值，确定每类的价值范围，然后对同类的岗位进行价值确定；
（4）实施岗位评价
根据评价标准，评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系；
（5）确定岗位价值
岗位评估小组根据各岗位评价价值，最终确定岗位价值。
3、适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业
（四） 评分法
评分法也称因素计点法，是目前最流行的岗位评估方法。它要求成立岗位评估小组后，首先确定影响所有岗位的共有因素（这些因素是根据职务分析而确定的）并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
1、具体流程如下：
成立岗位评估小组
实施岗位评价
确定岗位价值
确定评价标准
2、流程产生的动作分析：
（1）成立岗位评估小组
成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定并批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；
（2）确定评价标准：
①确定岗位评价的报酬要素；
②对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）
（3）实施岗位评价
评估小组人员对所有岗位按照评价标准根据岗位说明书逐一做出评价，得到各岗位的分数；
（4）确定岗位价值
将经过所有评估小组人员评定的每个岗位的结果加以汇总，然后将汇总除以评定人数，得到每一岗位的平均分数。
3、优劣势分析
（1）优点：容易被人理解和接受，评定准确性高
（2）缺点：工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。
4、适用范围：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。
（五）因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
1、具体流程如下：
成立岗位评估小组
实施岗位评价
确定岗位价值
确定评估因素
确定标准岗位
2、流程产生的动作分析：
（1）成立岗位评估小组
成立由公司领导、中层领导和人力资源专家组成的岗位评估小组，负责全公司岗位的统计、制定并批准岗位评估方案、执行岗位评估方案；
（2）确定评估要素：即智力、技能、体力、责任和工作条件；
（3）确定标准岗位
① 选出若干具有广泛代表性的标准岗位；
② 按照各因素对各标准岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标准岗位分级表；
③ 将标准岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标准岗位工资表和因素工资分配尺度表；
（4）实施岗位评价
将评估小组人员对标准岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标准岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资
（5）确定岗位价值
将经过所有评估小组人员评定的每个岗位的结果加以汇总，然后将汇总除以评定人数，得到每一岗位的平均工资。