工作分析：人岗匹配管理之基石
人力资源管理已从以往“年功薪资制度”及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型”取代“记分查核型”；“双向沟通型”取代“主管中心型”；“绩效基准”取代“综合抽象基准”；“重视软体型”取代“硬件中心型”；“多面评估”取代“纵向评估”。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。
一、工作分析概述
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。
通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w”法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。
工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。
本文以“山东理工大学研究生处处长”职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。
二、工作分析主体
工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从实践来看，分析主体可以是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而事实表明员工自己分析效果很差，编写的职务说明书格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。建立在这种职务说明书基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性；而基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。但实践结果表明，基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析；人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。然而事实表明，在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了；目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。
考虑到上述各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷，检验问卷可靠性，并对问卷要素做因子分析，确定本职务的关键要素与核心能力；反馈统计结果并由员工本人编写职务说明书初稿；请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核；专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
三、工作分析质量鉴定
工作分析结果是绩效管理和人岗匹配管理的基础，其质量好坏直接影响所有后续管理工作的效率与质量，对工作分析的质量进行鉴定必不可少。工作分析质量鉴定的统计方法，主要有描述性统计法、一元统计法和多元统计法。对大多数工作分析的目的而言，只需要描述性统计方法，这涉及工作分析的可靠性和有效性。工作分析可靠性是指不同工作分析人员对同一工作分析，所得结果的一致性和同一工作分析人员在不同的时间对同一工作分析所得结果的一致性。工作分析有效性是指工作分析结果的准确性，将工作分析结果与实际工作进行比较。通常通过信度检验测试工作分析的可靠性与有效性。本文采用SPSS(SPSS RELEASE FOR WINDOWS，版本6．0，SPSS Inc．1993年出版)软件中的Cronbach系数作为信度检验指标。系数可以解释为用来表示测试调查样本所得的变异中，有多大比例由系统误差决定，从而反映受随机误差影响的程度，反映出测试的可靠程度。
式中，k是量表项目数，mcov是项目间平均协方差，mvar是项目平均方差，s2i是第个项目方差，s2k是量表总分方差。
若按上式求得系数α值大于0．6时，可以认为调查结果可靠。
本文针对回收的326份调查问卷，运用SPSS软件中的 Reliability命令对同一化处理后的调查样本进行信度检验得：工作分析调查样本cx=O．7679，大于0．6的信度水平，可以认为本问卷样本具有较好的可靠性。据调查问卷编制出研究生处处长的职务说明书，如表1所示。
四、结论
本文运用定性判断与定量计算综合集成的方法，系统地介绍了工作分析的全过程，比较了7种工作分析方法的特点，阐述了各层分析主体的优缺点，以“山东理工大学研究生处处长”职位为例，给出了规范的职务说明书。当然，现代企事业单位处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，解决员工对工作分析的恐惧、动态环境中工作分析的局限性等难题，该过程有待继续完善。