工作分析的程序
工作分析的大致步骤
一般来说，工作分析主要由企业的人力资源部门完成，其他部门只起到辅助、配合的作用。但上海晟辉企业管理咨询公司总经理、高级管理咨询师施正祥却主张：工作分析的作用不仅在于说明这个岗位做些什么、谁可以胜任，而是通过定量、定性分析，体现出员工在公司的地位和价值，对员工的职业发展起到指导作用。科学的工作分析，应当是员工、部门主管、人力资源部门共同作用的结果。因此，他提出了一种颇为与众不同的操作
步骤：
第一步，让员工自己写。形式可以采用问卷调查或面谈法。“以前，员工是被动的，公司怎么写，员工就怎么执行。其实呢，不要说人事经理，就是部门经理，他对下属具体负责哪些工作，需要哪些技能也不一定完全清楚，只有身在这个岗位的人才最明白。”施正祥举例说，现在很多岗位，企业都要求有高学历，但实际上未必需要，也许一个本科生的岗位，中专生也可以干。让员工自己写，摒弃了企业许多非本质性的考虑，反而能呈现出岗位更真实的一面。
第二步，部门主管补充。员工写出来的东西，只是个粗坯，肯定有很多不完善的地方。比方说，这个岗位需要做哪些事，员工可能会有意识地少写一点，这样可以少干一点；或者反过来，多写一点，这样可以多表现一下。此外，员工本身的知识水平、表达能力，都会限制表述的准确性。故而接下来要跟岗位的直接主管进行沟通，委托他进行完善和补充，因为他对下属的业绩、表现最有发言权。
第三步，进行理性整合。在前两个步骤中，我们的分析实际上是针对个人的，而不是针对岗位的。张三根据自己的感性认识写出来的东西，和李四的肯定不同，个人化的东西太多。因此，还要站在企业的角度，对员工和主管的意见进行整合，使之符合公司的整体发展和价值观念。
第四步，辅助和配合部门加入进来。这些部门包括财务部、人力资源部、总经理室等。为什么呢？因为前面的分析是以工作为中心的，工作之外的东西都没有考虑，但事实上许多内容必不可少。例如，这个岗位需要接受哪些培训？完成培训之后，员工工资会上涨多少？这就是培训部和财务部的工作了。
第五步，各方进行沟通协调。到现在为止，加入工作分析的个人和部门为数不少，大家很可能会想法不同，各执一词。员工说，我能做的工作比这个多；培训部说，公司这么大的培训量，我们怎么可能完成？诸如此类。要反复沟通确认，直到定下一个令各方都能接受的版本。
员工调查的具体阶段
施正祥认为，对员工的调查是工作分析的基础步骤，该步骤又可分解为三个阶段，即准备、调查和分析。
准备阶段
1）确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。
2）根据岗位的公司定位、以往业绩、外界变革情形等动静态因素确定工作分析难度系数。以销售经理为例，如果在一家传统的化工企业，难度系数就较低，因为该岗位可能从企业成立伊始就有，积累了很多有价值的原始资料（岗位职责、业绩考核、技能要求等）；假如是网络公司的销售经理，难度系数就大了，因为不同网络公司的商业模式是不一样的，且可供参考的原始资料不多。
调查阶段
l）编制各种调查问卷和提纲，然后对具体的对象进行调查，如面谈、问卷、实验等。
2）调查具体工作的特征，重点收集被调查员工对工作特征的看法，然后作出等级评定。举个例子，对宾馆服务员进行工作分析时，让员工按照个人理解提出胜任工作的要素，如年龄占第一位、相貌次之、态度再次等等。
分析阶段
1）仔细审核已经收集到的各种信息，以此分析工作的关键成分。还是以销售经理为例，有的企业认为其主要工作是“推”和“销”，有的企业认为是市场的策划、定位与售后服务，还有些企业认为销售经理应注重企业文化的对外传递，创造和挖掘客户的潜在渴求……对销售经理的定位不同，其关键成分就大相径庭。
2）对调查结果进行归纳总结，得出工作分析的评价要素和各要素所占的比例，譬如年龄占15%、相貌占13%、态度占25%等。
完成了以上所有阶段和步骤之后，就可进入完成阶段了。