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CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬

  在知识为王、以人为本的时代,人力资源(HR)部门与人力资源总监(CHO)已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。人力资源,已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时 ,我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实:在“人力资源” 如日中天的同时,作为CHO,却极少能被提拔为CEO,甚至很少能进入核心决策层!   根据2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单,我们发现:他们之中没有一位曾担任过CHO!   通过下表,我们可以清楚地看到:这些CEO们普遍工科出身,历任职务涉及市场、研发、技术等方面,就是没有“人事脸”。   这不仅是中国特色,即便在跨国公司也是如此。据近期美国一项调查显示:企业高级决策层中,有18%是营销经理,有40%是财务经理,而出自人力资源经理的在4000多个被调查企业中只有1位,几乎为0。   在高唱人本管理的时代,CHO不仅“升职”乏力,而且该职位本身的价值实现似乎也只是叫好不叫座。   不久前,中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示:在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬倒居第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。看来,人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段,“战略伙伴”地位还很遥远。最新的一项调查同样证实了这一点:只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。   此外,《中外管理》杂志2005年第7期的“并购尽职调查中,HR能做什么”一文引用的调查也发现:在企业并购中,HR部门的工作并非贯穿并购的始终,而是在并购活动完全敲定的整合阶段,才参与进来。   韦尔奇的铿锵反驳   但是,与现状形成强烈反差的是,“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点:“我真心实意地讲,任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗?   值得关注的是,另一个与CHO命运有关的现象:与企业完全相反,在政府、事业单位,人事主管的实际地位与未来前途,却大多一片灿烂,令人艳羡……   那么,我们不禁要问:这诸多令人愕然的现象,这诸多令人困惑的反差,到底是为什么?到底是董事会、总裁们有眼无珠?还是CHO自己不争气?是企业对于人力资源的理解有误?还是CHO的角色基因使然?设计他人职业生涯的CHO,自己却被天花板所压,在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢?管理   责任编辑:杨 光   CHO天花板的“合理”宿命 - 晓 庄   “存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的,就永远“现实”吗?   宿命一:干杂活,招人骂   人力资源(HR)管理从纵向来看,可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理;从横向来看,一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资;从流程来看,又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之,也就是选、训、考、用、留。   显然,HR管理是建立在HR规划基础上的,而HR规划的前提是企业的战略管理,只有战略规划完成后,才能规划HR。   CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢?主要原因,首先就是因为现实当中,他往往很难深入到企业的战略制定层面,甚至连HR规划都很难涉及到,因此没有给他锻炼的机会。   其次,HR部门的跨部门沟通相对较少,其工作往往局限在自己的部门,而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少,必然陷入琐碎事务,而缺乏大局观。   再次,CHO在变革管理时期,往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期,要和员工进行离职谈话等得罪人的工作,这就不可避免地把矛盾直接引向了自己,从而成为老板的替罪羊,为老板背黑锅。更令人窝火的是,当HR有功绩的时候,那都是因为CEO的“慧眼识人”;而一旦用人出了问题时,就一定是HR“引狼入室”。因此,导致HR部门通常人缘都不好。试想,一个人脉不好、没有人气的干部,又怎么可能成为企业的领袖呢?   宿命二:没有专业,不懂经营   CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。   一个企业要经营、要管理、要发展,CEO作为一把手的最基本素质,就是经营管理能力,要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员,他们的部门本身就与市场贴得非常近,就符合CEO的属性。   比如:财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士,他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策,这无形当中就具有了CEO的素质和机遇;销售总监每天都在市场上摸爬滚打;而技术部门,用最敏感的神经设计顾客最需要的产品,他们都同属于业务部门,相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR,只是个组织保障部门,其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性,这是一个原因。   从知识获取的难易程度来看,财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专;而作为CHO,我国目前的现状是:它是一个很综合性的管理,并且如果一个人没有什么专业背景或者优势,一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。   这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强,业务部门就无此担心。所以在企业里,技术出身者想往其它方面转型,相对会容易许多;而从综合管理部门(包括HR部门),转到技术部门一般不可能,或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方,CHO就像是学文科的学生,其它业务部门就好像学理工科的学生,学理工的转文科还行,但学文的转向理工则难比登天。   同时,令CHO尴尬的是:许多重大人事工作,大多都是由CEO自己做主决定,他本身已经在干CHO的活儿了!老板虽然未必具备CHO的水平,但因为不认为HR有什么专业性,因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中:HR不就是管管人事档案、发发工资吗?这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。   宿命三:不知道并购,却负责整合   企业无论是在初创阶段还是扩张阶段,营销和资本运营都是企业的主旋律,因此,进入企业决策层的机遇不言而喻。另外,如前文所述,国内的并购案调查结果也显示:HR进入并购普遍很晚,其实CHO应该更早进入,甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是,前期并购的一系列活动,HR经常一无所知,直到最后要招人了或者要裁员的时候,CHO才会被“重用”,来收拾这个烂摊子。   而HR被排斥在外的理由通常是:并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的,否则会引起员工和外界的猜测,谣言也会随之起来,很不利于并购运作。   但在后期,触及到要处理人员难题时,我们老板又往往叮嘱HR部门:一定要把工作做细做足!言下之意是:如果出问题了,就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与,并购时对于HR风险缺乏评估,所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。   并购亚洲银行之前,平安就派了很多员工去汇丰学习,学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后,才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后,平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行,对他的管理起到很好的作用,这就是一个HR先行的成功案例。   联想并购IBM的PC业务之初,9000名中方员工首先面临的挑战,就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢?有人认为:因为联想提出这个并购计划前,聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构,来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查,结果令人惊喜:原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融,就足以赢得并购成功,但没有料到很基本的语言沟通,居然仍是现实存在的一道槛。   宿命四:有欲必私,无欲则刚   CHO有其特定的宿命。大家都知道,过去有一个算命的“职业”。有人就说了:你要是能算命或者算得真准的话,你不早就荣华富贵了?但其实,并不是这个理儿。算命的人要预测得准确,他首先就要抛弃功利之心,使自己的心很平静,才能对你这个对象进行分析和预测。如果一个CHO整天想着我怎么爬到CEO的位置上,他一定会考虑利用自己的职务之便,结党营私,培养自己的势力范围,或者争取兼任某个业务部门的职务。那么,HR工作也自然做不好。   因此,想做好HR工作,必须要无欲,无欲则刚。好的CHO就不应该有当CEO的野心。CHO需要这种心态。这样才能公正、公平地招揽人才、培育人才。若你有要成为CEO的欲望,那最好提前转换部门,去做业务工作;或者自己创业去做CEO。也因此,CHO的角色性格基本上是稳定平和的,而有雄心壮志的也早就离开HR了。   有人不禁要问,那为什么政府机关、事业单位,人事干部总能春风得意?因为行政机关并不以追求经济效益为目的,而是为追求行政效率。因此,会管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企业的天然使命是赢利,一切都靠市场说话。   打破宿命:重新定义HR!   HR的缺陷有目共睹。但这些缺陷很大程度不是HR自身造成的,恰恰是我们的组织设计。目前,我国有些国有企业的尝试可以借鉴:为解决党政两张皮难题,要求集团党政人员必须同时兼任二级公司的业务副经理。也就是,要求做好党务自身角色的同时,还要理解业务自身是怎么回事。这样,才能实现党政与业务的良性循环。HR何尝不是如此呢?   CHO就这么点能耐,是因为老板心目中的CHO就只能是这点能耐,所以也就给这点儿舞台,于是果真就造就了一批批只有这点儿能耐的CHO,然后老板再感慨自己早就预言在先,愈加看轻HR——导致恶性循环。   走出HR怪圈的办法,一种是CEO提升自己,重新看待HR。在组织设计上,能够给予HR人员更多参与决策的机会。而更现实的做法是CHO们尽可能地自发进行自我设计,主动超出企业对我的要求,打破老板对自己的偏见。   你怎么去设计你的HR?企业在决策时需要什么样的人才配备?人才战略对企业战略起到什么作用?这是企业老板要扪心自问的问题。试想,如果你把CHO设计成无能的人,那么也自然会任用这样的人。如果你把他寄希望为具有专业技能、在关键时刻能够提出关键分析与关键主张的人才,他才可能成为那样的人。因此,企业战略本身是怎么设定CHO扮演什么样的角色,就会有一个怎样的CHO。所以说,全球第一CEO韦尔奇所坚持的观点,不是随便说说的。
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