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向优秀经理人集中资源

  IT产业的低迷,促使许多企业重新思考自己的战略,重新评估自己的事业结构。我们看到,一些前几年大举进军IT业的家电企业在收缩战线,出售或重整赢利模式不清的事业。在经历了大规模扩张阶段后,重整事业结构,退一步,进两步,这是企业发展过程中很正常的事情。问题是,多元化公司为什么会在某些事业上成功,而在有些事业上失败?为什么多元化公司总难免有一些事业做得不好?   一种观点认为,一些事业失败是因为这些事业远离了公司的核心能力和擅长的领域,得不到整体平台的支撑,难以抵挡新进入领域中的专业化公司的竞争;另一种观点认为,一些事业失败是因为多元化公司的战线太长,分散了资源。这些观点作为一种一般的解释,无疑是正确的。应当肯定,依据核心能力的相关多元化,是一种成功概率更高的战略。但它不能解释,为什么在计算机、系统集成、网络设备、数字家电和通信等高度相关的领域,在这样的相关多元化公司内部,仍然有的事业做得好,有的事业做得不好。   如果我们进一步从纵向考察任何一个创业成功的企业,我们会发现,企业创办之初,几乎谈不上有什么核心能力,更谈不上有什么资源。但为什么一些企业成功了,而另一些与之竞争的企业、很多都是比之规模更大的企业却失败了?   结论很简单,关键是企业家或经理人的素质差异。在我看来,一个多元化公司某些事业领域的失败,不是新领域进入的时机太晚,不是市场机会窗已经关闭,不是与核心业务不相关,不是资源投入不足,而是优秀经理人没有到位。我并不是说,只要有了优秀经理人,不管时机早晚,不管有无资源,都会成功。但缺少优秀的经理人,即使抢先进入市场,即使有充足的资源,事业也会归于失败。   由此引出了多元化公司事业结构调整的核心问题:企业战略事业结构调整的基本原则是什么?我认为,是向优秀经理人集中资源。也就是说,要不就是把一个企业最优秀的经理人调去主持最重要的事业领域,要不就是将相关的事业领域向最优秀的经理人集中,这就是企业事业结构调整的本质。充分发挥优秀经理人的作用,激励优秀经理人做强做大事业,依靠优秀经理人带出优秀的经理队伍,这应当是大企业发展的基本思路。   优秀经理人能驾驭多大的事业?这要视其优秀程度而定。当年汉高祖刘邦曾经问大将韩信能将兵几何,韩信曰:“臣多多而益善尔”。就是这样一位出身布衣,曾受胯下之辱的英才,刘邦拜其为大将军,随后他横扫燕赵齐楚,破项羽于垓下,为汉王朝的建立立下不朽功勋。由此可见,对优秀人才要善于鉴别,敢于委以重任。优秀经理人只有在更大的舞台上才会表现得更加优秀。   优秀经理人是一种最稀缺的资源,而且由于种种原因,包括优秀经理人才本身的原因和周边环境的原因,使得优秀经理人才往往不被人们认识或重用。就连韩信这样的旷世奇才,初事项王,官不过郎中;后背楚归汉,又因他人犯法连累,险被误斩;虽经萧何等数次举荐,仍未引起刘邦的器重,因此才有了萧何月下追韩信的千古佳话;及至拜为大将军,尚无赫赫战功,如以今天的业绩考核标准而论,韩信恐怕等不到升到大将军的位置上,就已血染疆场了。   重用优秀经理人才是企业最冒风险的决策,但也是企业成功最关键的决策。企业在决策是否进入新领域时,机会不是最重要的,有无合适的优秀经理人才是最重要的。没有合适的人选,有机会也不做,有了合适的人选,找机会让他们去做。优秀经理人是企业竞争力的核心。韦尔奇以其著名的“数一数二”原则,成功地整顿了良莠不齐的公司事业结构。看看被韦尔奇保留下来的业务清单,我们发现,这里并没有相关多元化的原则在起作用。像金融、核发电、医疗设备、航空发动机、照明等业务,从中看不出共享的核心技术或能力。而这些业务为什么能做到在业界数一数二呢?背后一定有业界数一数二的经理人在运作。   “天生一世之才,必足一世之用。”应当克服教条主义,克服偏见,克服企业内部整治过程的阻力,不拘一格,重用贤能,让优秀经理人脱颖而出,让他们发挥更大的作用。
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