柔性管理碰撞刚性管理
企业管理是企业生存发展的关键，20世纪与工业时代以生产为核心相适应的“刚性管理”极大地推动了生产力的发展。世纪之交，知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的生产因素——土地、劳动力和资本之上，而网络化又把每个企业变成了地球村的村民，公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术——而且往往是通过鼠标的点击就能获取，从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性管理”将是适应这一特征的未来企业管理的发展模式。
柔性管理与刚性管理
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式。泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。 柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。梅奥的行为科学理论即是一种柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的刺激。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求五个层次。赫兹伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。由于人的个体差异、组织的历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往存在一定的差异，要把外在的规定转变为内性的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程需要一定的时间。然而一旦取向相同，协调一致，便获得了相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
刚性管理以规章制度为中心，其管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。而柔性管理则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。这里管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
比较而言，柔性管理的长处是：(1)柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。(2)柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我管理、自控自律的习惯，有利于对失范行为形成一种防范于未然的机制。当然柔性管理也有其局限性，它往往缺乏严格的职责分工，容易形成冲突，没有明确的工作标准，使得工作绩效不易评估。
在实际工作中，刚性管理与柔性管理两者是相互影响、相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的润滑剂，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主还是以柔性管理为主，主要取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
柔性管理与刚性管理
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式。泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。 柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。梅奥的行为科学理论即是一种柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的刺激。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求五个层次。赫兹伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。由于人的个体差异、组织的历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往存在一定的差异，要把外在的规定转变为内性的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程需要一定的时间。然而一旦取向相同，协调一致，便获得了相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
刚性管理以规章制度为中心，其管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。而柔性管理则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。这里管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
比较而言，柔性管理的长处是：(1)柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。(2)柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我管理、自控自律的习惯，有利于对失范行为形成一种防范于未然的机制。当然柔性管理也有其局限性，它往往缺乏严格的职责分工，容易形成冲突，没有明确的工作标准，使得工作绩效不易评估。
在实际工作中，刚性管理与柔性管理两者是相互影响、相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的润滑剂，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主还是以柔性管理为主，主要取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。