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如何发挥人员最大潜力?(二)——人才选用和招聘..

     现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之后,随之应建立一个开放有效而又健全的人力资源系统。一个企业的发展, 首先是启动企业的人力资源系统、企业的人事部(人力资源部), 为企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力,当企业 内部的人力资源不能满足企业发展需要时,就需要从企业外部招 聘录用。
    
     对一个企业来说,以最小的投入去提高生产力的途径之一, 就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。
    
     一、人才素质标准
    
     (一)企业所需人才的基本要求
    
     1. 高管级(帅才)
    
     有决策能力,能作出周密计划,行政能力强,有组织能力。
    
     2.部门级(将才)
    
     懂一定专业知识,能制定业务计划,对部下实施监督,有较 强的组织和指挥能力。
    
     3.分部级
    
     有专业知识,有组织能力和指挥能力,会操作。
    
     4.主管级
    
     有一定指挥能力,能熟练示范操作,有技术,能带领员 工共同去完成具体任务。
    
     5.员工一级
    
     能够运用基本知识,从事技术性工作。
    
     6.员工二级
    
     不需要特别的知识,只要熟练程序,在详细的命令下, 从事单纯的、辅助性业务工作。
    
     (二)企业所需人才的类型:
    
     1.领袖型
    
     性格特点:厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。 缺点:容易固执,为达目的不择手段。 相关岗位:董事长、总经理。
    
     2.军师型
    
     性格特点:机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。 缺点:投机,有时失去原则。 相关岗位:总助、市场策划、办公室主任、总经理。
    
     3.先锋型
    
     性格特点:勇于开拓、永远向新方向前进、有想象力。 缺点:看不起别人,容易犯错误。 相关岗位:总经理、副总、技改人员、科研人员、营销人员。
    
     4.外交型
    
     性格特点:头脑机敏、处世灵活、办事干练、关键时能 解决大问题、善于交际、形象气质好。 缺点:不踏实、不遵守纪律,原则性不太强。 相关岗位:总经理、公关人员、办公室人员、总务部负 责人、信用部职员。
    
     5.管家型
    
     性格特点:忠诚、没有野心、能守住已有的管区、有指 挥能力、现实、慎重、忠于职守。 缺点:想象力不强,护短,本位主义。 相关岗位:生产部门负责人、总务人员、仓储人员、科 室负责人。
    
     6.监察型
    
     性格特点:不能指出前途,却能指出陷井,敏感,爱找 毛病和缺点,一般不支持新的动议。 缺点:人际关系不好,令人讨厌。 相关岗位:财会人员、检查人员、纪检人员、保安人员、 技术人员、技术主管人员、总经济师、总会计师、总工程师。
    
     7.操作型
    
     性格特点:踏实执行命令,以技术或知识为本,注重本 职,遵守纪律。 缺点:计较得失,开拓能力不强,胆小,自私。 相关岗位:工人、职员
    
     二、人力资源的培训体系
    
     培训是人力资源管理的基本核心。
    
     任何组织的管理,只 要是涉及人员的聘用、选拔、晋升、培养和工作安排等项工作, 都离不开培训。
    
     (一)培训体系
    
     培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为基础而建 立起来。各阶层培训,是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、 基层)而进行的培训。一般可分为:经营干部培训,管理、监督 人员培训,中层骨干员工培训,新员工培训。各职能培训是对 经营管理的各职能(例如:业务、生产、人事、财会、研究开发 等)而进行的培训。
    
     (二)培训种类
    
     培训的种类很多,大体上可分为职前培训、在职培训及 非在职培训等三种。
    
     1.职前培训
    
     职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训,又 可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。
    
     2.在职培训
    
     在职培训是一种常见的培训方式,员工在培训期间多带 职带薪。在职培训按其性质和目的的不同,又可分为补充学能培 训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训 指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起,激励参加 的员工高度运用智慧与思考,群策群力,提出处理问题的策略、 程序与方法,以协助领导解决问题。
    
     3.非在职培训
    
     是一指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构 或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
    
    
     三、培训方法
    
     1.理论培训
    
     这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽 管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识,但还需要在深 度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短 训班、专题讨论会等等,时间都不很长,主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果,或针对一 些问题在理论上进一步探讨等。
    
     2.职务轮换
    
     职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位 置上轮流工作,以使其全面了解整个组织的不同的工作内容,得 到各种不同的经验,为今后在较高层次上任职打好基础。
    
     3.提升
    
     (1)有计划的提升。
    
     这种方法有助于培养那些有发展前途的, 将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好 的途径,使主管人员经过层层锻炼,从低层逐步提拔到高层。
    
     (2)临时提升。
    
     临时提升是指当某个主管人员因某些原因,假 如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时,组织指定某个有 培养前途的下级主管人员代理其职务。这样,临时提升就既是一种培养方法,同时对组织来说也是一种方便。
    
     4.设立副职
    
     副职的设立,是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作,后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以 助理等头衔出现。
    
     5.研讨会
    
     研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会,组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论 各种重大问题,可以为他们提供一个机会,观察和学习上级主管 人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题, 取得领导工作的经验。还有许多具体的方法,例如参观考察、案例研究、深造培训等。
    
    
     总之,各种组织在具体的培训工作中,要因地制宜,根据组 织的特点以及培训人员的特点选择合适的方法,使培训工作真正 取得预期的成效。
    
    
    



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