HR人员需要15种才干
hr人员需要15种才干
行动才干：管理是做出来的，而不是说出来的。事常与愿违，但事总在人为。不要让我们的宏伟构想成为永远的海市蜃楼。
说服才干：任何hr管理体系都需一线经理从意识上接受，手段可以是“动之以情、晓之以理”，亦可以是“树立标竿、推而广之”。
团队才干：离开高层的支持、中层的协助、基层的理解，hr将一事无成。团队精神至关重要，无论何时不能以自我为中心。
积极才干：要有绝处逢生的勇气 “山穷水尽”之际要善于看到“柳暗花明”。
耐久才干：“星星之火可以燎原”，但须打“持久战”。
服务才干：hr不是监督、约束和控制，而是配合、支持、协助。hr的服务意识必须是一流的。
道德才干：先做人后做事，是非分明，言行一致。公平、公正、公开。
成就才干：将hr作为一生的志趣，自信笑到最后。
远见才干：具有前瞻性、洞察力，明了客户需求，清楚组织发展，最终由后台走向前台，成为组织的战略合作伙伴。
专注才干：hr最忌蜻蜓点水，涉及点很多，务必在一点做出成效之后再行拓展。
创造才干：将眼光放远，打破传统、打破定势、打破常规。
体谅才干：善于心理换位，成为员工的知心朋友，建立畅通的内部沟通渠道。
交往才干：充分利用组织内外一切可以利用的资源，迅速成长。
伯乐才干：对别人投资并获得满足，将别人的进步看作自己的成功。
激发才干：宣传、倡导甚至是鼓吹，搅起一潭死水，惊起一滩鸥鹭。（云青）
hr管理是可以经营的
首先，算出员工的招聘成本、使用成本和离职成本。招聘成本包括招聘、面试的费用，培训和适应期的费用。使用成本包括员工的薪酬、业务费用、办公费用等。离职成本包括离职时可能发生的赔偿金、业务暂停的损失、责任应收款项和潜在的业务损失等。特别是离职成本一项，越是重要的职位增长弹性越大，绝对不可忽视。算出成本以后，再计算出该员工就职期间为企业创造的利润或者价值。如果企业得不偿失，就表示在该员工的使用上面出了问题。如果这样的个案经常出现，就说明hr的工作水平出了问题。其次是如何把适合企业的人才招进公司来，这既是对hr销售能力的考验，也是有效、真实地把企业的各方面展现给应聘者，并让他们产生服务企业的想法的检验。很多hr认为，人才来不来是企业的吸引力问题和是否有适合对方职位的问题，却没有反省自己在招聘时候的表现。一个蹩脚的说明会和面试，很可能让本来已经心动的人才调转身影。
其实，当hr在面试应聘者的时候，应聘者也在通过hr评价该企业的实力。如果发现招聘者的水平、能力不怎么样，就会对企业产生误解，甚至觉得无法与这样的同事共事而拂袖走人。在人员的使用过程中，要定期评估他们是否按照企业的需求发挥了作用和创造了价值。如果做到了，就要留住这样的员工，就如同留住好的顾客一样。如果相反，就要想办法“请”走不能满足企业需求的人，把位子空出来请更好的人。这方面也需要一定的技巧，既要保障其他员工工作的正常进行，也要让走的人心平气和。最后，还要充分利用合同和劳动法规，合理维护企业的利益，保障人力资源的稳定。例如，签订技术保密协议、从业限制协议等。不可由于把关不严、制度不当，造成企业投入付之东流。如果在上述方面再加以深入和细化，逐渐加强人力资源部门的经营意识，就有可能逐步的把人力资源部门变成一个利润中心了
行动才干：管理是做出来的，而不是说出来的。事常与愿违，但事总在人为。不要让我们的宏伟构想成为永远的海市蜃楼。
说服才干：任何hr管理体系都需一线经理从意识上接受，手段可以是“动之以情、晓之以理”，亦可以是“树立标竿、推而广之”。
团队才干：离开高层的支持、中层的协助、基层的理解，hr将一事无成。团队精神至关重要，无论何时不能以自我为中心。
积极才干：要有绝处逢生的勇气 “山穷水尽”之际要善于看到“柳暗花明”。
耐久才干：“星星之火可以燎原”，但须打“持久战”。
服务才干：hr不是监督、约束和控制，而是配合、支持、协助。hr的服务意识必须是一流的。
道德才干：先做人后做事，是非分明，言行一致。公平、公正、公开。
成就才干：将hr作为一生的志趣，自信笑到最后。
远见才干：具有前瞻性、洞察力，明了客户需求，清楚组织发展，最终由后台走向前台，成为组织的战略合作伙伴。
专注才干：hr最忌蜻蜓点水，涉及点很多，务必在一点做出成效之后再行拓展。
创造才干：将眼光放远，打破传统、打破定势、打破常规。
体谅才干：善于心理换位，成为员工的知心朋友，建立畅通的内部沟通渠道。
交往才干：充分利用组织内外一切可以利用的资源，迅速成长。
伯乐才干：对别人投资并获得满足，将别人的进步看作自己的成功。
激发才干：宣传、倡导甚至是鼓吹，搅起一潭死水，惊起一滩鸥鹭。（云青）
hr管理是可以经营的
首先，算出员工的招聘成本、使用成本和离职成本。招聘成本包括招聘、面试的费用，培训和适应期的费用。使用成本包括员工的薪酬、业务费用、办公费用等。离职成本包括离职时可能发生的赔偿金、业务暂停的损失、责任应收款项和潜在的业务损失等。特别是离职成本一项，越是重要的职位增长弹性越大，绝对不可忽视。算出成本以后，再计算出该员工就职期间为企业创造的利润或者价值。如果企业得不偿失，就表示在该员工的使用上面出了问题。如果这样的个案经常出现，就说明hr的工作水平出了问题。其次是如何把适合企业的人才招进公司来，这既是对hr销售能力的考验，也是有效、真实地把企业的各方面展现给应聘者，并让他们产生服务企业的想法的检验。很多hr认为，人才来不来是企业的吸引力问题和是否有适合对方职位的问题，却没有反省自己在招聘时候的表现。一个蹩脚的说明会和面试，很可能让本来已经心动的人才调转身影。
其实，当hr在面试应聘者的时候，应聘者也在通过hr评价该企业的实力。如果发现招聘者的水平、能力不怎么样，就会对企业产生误解，甚至觉得无法与这样的同事共事而拂袖走人。在人员的使用过程中，要定期评估他们是否按照企业的需求发挥了作用和创造了价值。如果做到了，就要留住这样的员工，就如同留住好的顾客一样。如果相反，就要想办法“请”走不能满足企业需求的人，把位子空出来请更好的人。这方面也需要一定的技巧，既要保障其他员工工作的正常进行，也要让走的人心平气和。最后，还要充分利用合同和劳动法规，合理维护企业的利益，保障人力资源的稳定。例如，签订技术保密协议、从业限制协议等。不可由于把关不严、制度不当，造成企业投入付之东流。如果在上述方面再加以深入和细化，逐渐加强人力资源部门的经营意识，就有可能逐步的把人力资源部门变成一个利润中心了