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了解职员个性绝对重要

     要做大公司,必须有一帮执行计划的好手,保证有足够的人力资源才行。其实,在你创办公司时,手下可能就有了一批不错的人,但并不能全部了解,还得有一个认识和了解的过程,这就要求先把好脉,再对号入座。
    
     不了解一个人,就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言,都是真理!惟其如此,才能力戒盲目用人。因此,现代公司中流行“识人才能用人”的口号。
    
     怎样才能识人?其先决条件在于能公正无私,一视同仁;老板必须具备如此胸襟,方能发掘真正人才。人才犹如冰山,浮于水面者仅30%,沉于水底者达70%。
    
     归纳识人之难原因,首先是客观障碍:
    
     (1)人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同,内有所触于,on异;人之表里未必如一,因人心不同,各如其面;有诸内者,未必形诸外,愿乎外者,未必存乎内。所以孑l子曾说:“以貌取人,失人之羽;以言取人,失之宰予。”
    
     (2)人之学行,因时而易;互有长短,隐显不一;其变化因时因地均各有不同,甚至同一人在同一日情绪亦有所变异,起伏难测,捉摸不定。
    
     其次是主观障碍:
    
     (1)好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见,此即心理学上之晕轮效应,评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时,对所有品质都评价高,反之亦然。因此,憎者惟见其恶,爱者惟见其善。孟子说:“人莫知其子之恶,人莫知其苗之硕。”司马光也讲:“心苟倾焉,则物以其类应之,故喜则不见其所可怒,怒则不见其所可喜;爱则不见其所可恶,恶则不见其所可爱。”故爱憎之间,所宜详慎。若爱而知其恶,憎而知其善,人可去邪勿疑,任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力,或私心自用,忌真才、喜奴才,以求巩固其既得权益,亦因而埋没人才。
    
     (2)受资历、资望、资格、现实问题等因素的‘限制,人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠,误恶为善,误愚为智,则必误人误己,败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任,必先去除上述障蔽,方能奏其功效。
    
     个性各异,每个下属的个性都有差异,这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲,决定个人之因素甚多包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板,要知道下层的个性,必须客观了解对方容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况,而加以深切体察,设身处地,了解对方本质及其环境,做合乎情理的评价,万不可先人为主,臆断为事。
    
     要成为一个有远见的老板,必须懂得人是有个性、有特征的,只有了解人的个性特点,才能够真正做到管理好公司。古人指出:用骏马去捕老鼠,不如用猫;饿汉得到宝玉,还不如得到一碗粥。用物、用人,在于得当;使用不当,埋没了宝物、人才,还收不到应有的效果。所以,在管理中应根据人的不、同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解,现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法:
    
     ①有德者不看重金钱,不能用物利去引诱他,可以让他管理财政;
    
     ②勇敢者蔑视困难,不能用艰险去强迫他,可以让他处理紧急事务;
    
     ③睿智者通达礼数,明于事理,不能假装诚信去欺骗他,可以让他负责要事;
    
     ④愚拙者容易被欺骗,不可从事谈判、判断工作;
    
     ⑤不忠者容易动摇,不可让其知道商机;
    
     ⑥贪图钱财者容易引诱,不可管理钱财;
    
     ⑦重情者容易变换观念,不可让其做决策者;
    
     ⑧杂乱者容易把事情弄得乱七八糟,不可从事井然有序和长效性的工作。
    
     获得人才,实际有一个爱才、用才的问题,也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的,是众多的,只要你发挥主观能动性,就能认识人才,获得人才。获才是有条件的,不具备条件,人才就难以获得。这需要:
    
     (1)慧眼识才
    
     人才并非有三头六臂,和常人有显著的异处。人才也是常人,只是比常人多了一些专长和技术。认识人才,需要有哲学家的眼睛,辩证的思维,能透过现象看到本质。不能只看相貌、文凭、学历,更不能只看出生、籍贯等等。人才的本质是真才实学,没有真才实学就不是人才。
    
     (2)诚心爱才
    
     所谓“诚心”,就是要真心爱才,爱才若命。不是搞花架子,表面上爱才,实际上并不爱,或者不会爱才,不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮,。就是因为他真心爱才。心诚则灵,刘备三顾茅庐,终于得到孔明辅佐,建立了西蜀大业。
    
     (3)爱才有方
    
     所谓“有方”,就是能够为人才的发展创造良好的生活、工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件,不能使人才处在最佳位置,发挥出应用作用,人才虽得,迟早还会失掉。
    
    



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