领导力再造：贝瑞特最后一战再造
随着“融合”成为it业的一种主流声音，贝瑞特又开始了一次新的冒险，即实施新的“反颠覆”战略：自我颠覆
没有一个行业像芯片业这般危机四伏！
没有一个行业巨人像英特尔这般对破坏性创新如此敏感！
对英特尔公司ceo克雷格。贝瑞特而言，一个最经常的危机就是：我会被颠覆吗？
贝瑞特的最后一战
不久前，于美国旧金山举行的2004年春季英特尔信息技术峰会（简称idf）上，贝瑞特的主题演讲备受瞩目，题目是“变革的世界”。
贝瑞特认为，计算和通信的融合使商业用户对技术的需求进一步旺盛，数字技术和硅技术已成为新一轮技术创新的核心力量。大规模的运用数字科技，以及持续的技术演进，将带动全球商业、娱乐以及通讯等领域产生彻底转变。
这一主题演讲进一步诠释了贝瑞特的新战略“让英特尔无处不在”，考虑到贝瑞特将在2005年退休，这有可能是贝瑞特的最后一战。
贝瑞特说：“照片、歌曲，甚至视频都是数字格式，可以在英特尔的芯片上运行。”
在贝瑞特的战略设想中，投巨资建立的尖端技术生产基地将为一切新的数字设备提供保障。英特尔打算进入许多全新的领域，包括移动电话、平面电视、便携式媒体播放器、无线家庭网络、用于诊断的医疗设备。
《商业周刊》的分析称，如果英特尔的新战略能够取得成功，那将财源滚滚。消费电子、无线手持和通讯设备中的半导体市场已达770亿美元，英特尔只得到了其中的6％。而贝瑞特的多元化战略由于新覆盖了无线、通讯业、消费电子等几大黄金行业，令人感觉惊心动魄。
在2004年春季idf上，英特尔蓄势推出了多个新产品、新技术，比如，公布了代号为“kessler”的娱乐pc概念平台。
kessler集成了很多多媒体设备功能，硬件平台为prescott、grantsdale芯片组，安装windowsxpmediacenteredition操作系统，内置tv调谐器、dvd播放器和pvr（个人数字录像机），通过无线和遥控器操作。据说，新系统将在年内面世。
贝瑞特的最后战役刚刚打响。
再造intel“反颠覆”战略
这样类似的故事并不陌生：行业巨人因为忽视了竞争对手的破坏性创新（disruptiveinnovations）而惨遭败绩。
对英特尔而言，由于对手众多，当众多竞争对手初露头角时，想从中分辨出谁是真正的威胁者并非易事，比如，amd就曾趁虚而入。为了不被后来者颠覆，英特尔的预防良方是：以“反颠覆”战略来阻止破坏性创新的威胁。
根据美国管理学者法歇德·瑞弗（farshadrafii）、保罗·科帕斯（paulj.kampas）的研究，英特尔的“反颠覆”战略有六大法宝：
——使立足点市场不具吸引力。英特尔用赛扬（celeron）和strongarm系列芯片保护低端市场，并在芯片、主板及外壳各个层面展开竞争。
——形成较高的进入壁垒。英特尔努力争夺市场份额，抬高芯片业对资本的需求，同时不断增强专利体系结构，从而形成较高的进入壁垒。
——吸引顾客，产生较低的附加值。英特尔的做法是将市场细分，并彻底覆盖整个市场。在低端市场，降低价格，在高端市场，英特尔力争在性能上处于领导地位。
——打造品牌，是顾客转向颠覆者时要付出较高的转换成本。新的芯片保持后向兼容性，继续扩大专利的范围。甚至，英特尔通过开展“intelinside”品牌活动来增强忠诚度。
——强化反击力量。为了减少反击时的障碍，英特尔建立了有管理的内部竞争战略，同时建立可供选择的低成本开发能力。
——多元化发展，降低收入的可替代性。在多元化发展上，英特尔进入通讯芯片市场和其他细分市场，同时推广对运算需求较高的应用软件。
贝瑞特曾多次运用这些“反颠覆”战略。比如，自1998年贝瑞特从葛鲁夫那里接任执行总裁后，在芯片业经历严冬的时节，不顾批评人士的反对，投入280亿美元巨资进行尖端技术基地建设及新技术领域的开发。这一举措保证了英特尔芯片业龙头老大的位置。
时至今日，随着“融合”成为it业的一种主流声音，贝瑞特又开始了一次新的冒险，即实施新的“反颠覆”战略：自我颠覆。这就是贝瑞特的“让英特尔无处不在”战略，为此，贝瑞特甚至还喊出一句口号：“forgetintelinside.thinkinteleverywhere（忘记‘intelinside’，让英特尔无处不在）”。
贝瑞特的决定可能让许多人大跌眼镜，但这符合英特尔传统。就如贝瑞特的前任葛鲁夫的那句要命的提醒：环境已经发生了变化──而它们自己却没有变。
没有一个行业像芯片业这般危机四伏！
没有一个行业巨人像英特尔这般对破坏性创新如此敏感！
对英特尔公司ceo克雷格。贝瑞特而言，一个最经常的危机就是：我会被颠覆吗？
贝瑞特的最后一战
不久前，于美国旧金山举行的2004年春季英特尔信息技术峰会（简称idf）上，贝瑞特的主题演讲备受瞩目，题目是“变革的世界”。
贝瑞特认为，计算和通信的融合使商业用户对技术的需求进一步旺盛，数字技术和硅技术已成为新一轮技术创新的核心力量。大规模的运用数字科技，以及持续的技术演进，将带动全球商业、娱乐以及通讯等领域产生彻底转变。
这一主题演讲进一步诠释了贝瑞特的新战略“让英特尔无处不在”，考虑到贝瑞特将在2005年退休，这有可能是贝瑞特的最后一战。
贝瑞特说：“照片、歌曲，甚至视频都是数字格式，可以在英特尔的芯片上运行。”
在贝瑞特的战略设想中，投巨资建立的尖端技术生产基地将为一切新的数字设备提供保障。英特尔打算进入许多全新的领域，包括移动电话、平面电视、便携式媒体播放器、无线家庭网络、用于诊断的医疗设备。
《商业周刊》的分析称，如果英特尔的新战略能够取得成功，那将财源滚滚。消费电子、无线手持和通讯设备中的半导体市场已达770亿美元，英特尔只得到了其中的6％。而贝瑞特的多元化战略由于新覆盖了无线、通讯业、消费电子等几大黄金行业，令人感觉惊心动魄。
在2004年春季idf上，英特尔蓄势推出了多个新产品、新技术，比如，公布了代号为“kessler”的娱乐pc概念平台。
kessler集成了很多多媒体设备功能，硬件平台为prescott、grantsdale芯片组，安装windowsxpmediacenteredition操作系统，内置tv调谐器、dvd播放器和pvr（个人数字录像机），通过无线和遥控器操作。据说，新系统将在年内面世。
贝瑞特的最后战役刚刚打响。
再造intel“反颠覆”战略
这样类似的故事并不陌生：行业巨人因为忽视了竞争对手的破坏性创新（disruptiveinnovations）而惨遭败绩。
对英特尔而言，由于对手众多，当众多竞争对手初露头角时，想从中分辨出谁是真正的威胁者并非易事，比如，amd就曾趁虚而入。为了不被后来者颠覆，英特尔的预防良方是：以“反颠覆”战略来阻止破坏性创新的威胁。
根据美国管理学者法歇德·瑞弗（farshadrafii）、保罗·科帕斯（paulj.kampas）的研究，英特尔的“反颠覆”战略有六大法宝：
——使立足点市场不具吸引力。英特尔用赛扬（celeron）和strongarm系列芯片保护低端市场，并在芯片、主板及外壳各个层面展开竞争。
——形成较高的进入壁垒。英特尔努力争夺市场份额，抬高芯片业对资本的需求，同时不断增强专利体系结构，从而形成较高的进入壁垒。
——吸引顾客，产生较低的附加值。英特尔的做法是将市场细分，并彻底覆盖整个市场。在低端市场，降低价格，在高端市场，英特尔力争在性能上处于领导地位。
——打造品牌，是顾客转向颠覆者时要付出较高的转换成本。新的芯片保持后向兼容性，继续扩大专利的范围。甚至，英特尔通过开展“intelinside”品牌活动来增强忠诚度。
——强化反击力量。为了减少反击时的障碍，英特尔建立了有管理的内部竞争战略，同时建立可供选择的低成本开发能力。
——多元化发展，降低收入的可替代性。在多元化发展上，英特尔进入通讯芯片市场和其他细分市场，同时推广对运算需求较高的应用软件。
贝瑞特曾多次运用这些“反颠覆”战略。比如，自1998年贝瑞特从葛鲁夫那里接任执行总裁后，在芯片业经历严冬的时节，不顾批评人士的反对，投入280亿美元巨资进行尖端技术基地建设及新技术领域的开发。这一举措保证了英特尔芯片业龙头老大的位置。
时至今日，随着“融合”成为it业的一种主流声音，贝瑞特又开始了一次新的冒险，即实施新的“反颠覆”战略：自我颠覆。这就是贝瑞特的“让英特尔无处不在”战略，为此，贝瑞特甚至还喊出一句口号：“forgetintelinside.thinkinteleverywhere（忘记‘intelinside’，让英特尔无处不在）”。
贝瑞特的决定可能让许多人大跌眼镜，但这符合英特尔传统。就如贝瑞特的前任葛鲁夫的那句要命的提醒：环境已经发生了变化──而它们自己却没有变。