知人善任，人尽其才
授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收；部属能力强了就放一放。
最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的。你是注重短期绩效还是注重长期计划，决定了你选择不同的人来挑大梁!
如何选择合适人选
作为一名企业经理，你总是想尽量又快又好地完成任务。你希望有成效，而且想尽可能高效地达到目标，这是你的工作。所以，当你授权一项任务时，你本能地就会想到你的手下干将，你知道他是完成任务的最优秀人选。但是请你记住：
最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的，所以让我们进一步来讨论这个问题。
只注重短期绩效而不注重长期计划的企业经理往往会挑选最优秀的人选，但是他不一定是最恰当的人选。你仔细想想，这并不奇怪。如果你只注重短期而不关心未来的话，培养你的员工很可能不是你优先考虑的重点。因为培养着眼于未来，这不是你一天或者一次就可以完成的，你需要花时间和精力去完成它。
正如你刚才学到的，在选择被授权者时。你要考虑三个总目标：
获得直接的成效——完成这项任务。
培养员工——帮助员工学到更高强的本领。
评价员工——考察员工的襄现。
如果你只注重直接的成效，你很可能总会想要授权给你的手下干将，因为：
·你几乎很确定，你会得到你所想要的结果：
·这对你几乎没有什么风险：
·花的时间和精力更少。
但是这样做有害处。随着你学到更多的授权知识，你的技巧不断提高，你的信心不断增强，这时你会确定有更多的任务和活动需要授权。你的授权任务表格在不断地扩充，你授权的需要在不断地增强。如果你只关心获得直接的成效，你可能会因为上述理由每次都寻找你的最优秀人选。那么会出现怎样的状况呢?起初，你的优秀员工会感激你的授权，因为他们会认识到做这些工作意味着有成长的机会。然而，要是你接二连三地把任务推给他们，他们会开始对此感到不满。他们的表现也会大打折扣，你所期待的直接成效可能再也无法实
现。当你的得力员工干得越来越不开心的时候，其他员工也会不高兴。他们会把你的行为看做明显的偏袒。他们会不明白你为什么不授权给他们，他们也需要发展呀。他们的表现也会因此而下降。所以，如果完全只看直接成效，你对授权所花的工夫可能事实上降低了这个集体的整体效率。你当然不会希望发生这样的事情。
你不必只是为了得到直接成效。只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。你往往会希望达到其中二个甚至三个目标。我们曾分别而且清楚地阐述了挑选被授权者的三个总目标，但是在任何一项授权行为中，你可以不只拘泥于一个目标。你不必只是为了得到直接成效、只是为了培养员工或者只是为了讦估员工而授权。你往往会希望达到其中二个甚至是个目标。如果一次授权行为可以既得到直接的成效，又有助于培养员工和可以让你对员工作出评价的话，那就是意外的收获了。随着你在授权中越来越有经验。你将学会如何做到每授权一次就把你的影响力增加一倍。
最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的。你是注重短期绩效还是注重长期计划，决定了你选择不同的人来挑大梁!
如何选择合适人选
作为一名企业经理，你总是想尽量又快又好地完成任务。你希望有成效，而且想尽可能高效地达到目标，这是你的工作。所以，当你授权一项任务时，你本能地就会想到你的手下干将，你知道他是完成任务的最优秀人选。但是请你记住：
最优秀的不见得就是最合适的。如何选择授权中的合适人选是非常非常重要的，所以让我们进一步来讨论这个问题。
只注重短期绩效而不注重长期计划的企业经理往往会挑选最优秀的人选，但是他不一定是最恰当的人选。你仔细想想，这并不奇怪。如果你只注重短期而不关心未来的话，培养你的员工很可能不是你优先考虑的重点。因为培养着眼于未来，这不是你一天或者一次就可以完成的，你需要花时间和精力去完成它。
正如你刚才学到的，在选择被授权者时。你要考虑三个总目标：
获得直接的成效——完成这项任务。
培养员工——帮助员工学到更高强的本领。
评价员工——考察员工的襄现。
如果你只注重直接的成效，你很可能总会想要授权给你的手下干将，因为：
·你几乎很确定，你会得到你所想要的结果：
·这对你几乎没有什么风险：
·花的时间和精力更少。
但是这样做有害处。随着你学到更多的授权知识，你的技巧不断提高，你的信心不断增强，这时你会确定有更多的任务和活动需要授权。你的授权任务表格在不断地扩充，你授权的需要在不断地增强。如果你只关心获得直接的成效，你可能会因为上述理由每次都寻找你的最优秀人选。那么会出现怎样的状况呢?起初，你的优秀员工会感激你的授权，因为他们会认识到做这些工作意味着有成长的机会。然而，要是你接二连三地把任务推给他们，他们会开始对此感到不满。他们的表现也会大打折扣，你所期待的直接成效可能再也无法实
现。当你的得力员工干得越来越不开心的时候，其他员工也会不高兴。他们会把你的行为看做明显的偏袒。他们会不明白你为什么不授权给他们，他们也需要发展呀。他们的表现也会因此而下降。所以，如果完全只看直接成效，你对授权所花的工夫可能事实上降低了这个集体的整体效率。你当然不会希望发生这样的事情。
你不必只是为了得到直接成效。只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。你往往会希望达到其中二个甚至三个目标。我们曾分别而且清楚地阐述了挑选被授权者的三个总目标，但是在任何一项授权行为中，你可以不只拘泥于一个目标。你不必只是为了得到直接成效、只是为了培养员工或者只是为了讦估员工而授权。你往往会希望达到其中二个甚至是个目标。如果一次授权行为可以既得到直接的成效，又有助于培养员工和可以让你对员工作出评价的话，那就是意外的收获了。随着你在授权中越来越有经验。你将学会如何做到每授权一次就把你的影响力增加一倍。