比员工更了解员工
一所知名大学毕业的ｍｂａ，在一家大银行工作三年后，成为优秀的专业借贷人才，薪水福利十分优渥，公司更积极想栽培他成为主管。但却没人知道，他最近已经打算离开公司了，原因是他对借贷的工作没有兴趣。 这种情形也常常出现在你我身边。
不要感慨人才难留，该注意的是，你真的了解员工吗？是否帮助他达成自我实现的愿望？如果你只是以高薪及传统的生涯规划来留才，难免会在现今的人才大战中连连失利。留住员工，首先要了解员工的需求。根据劳力杂志?workforce magazine的调查，决定员工去留的因素，有九四％是因为工作责任的关系，八九％因为薪水，八五％因为公司文化和价值观的因素。可见在留住人才方面，无形关系的重要性，已逐渐超越高薪的吸引力。
哈佛，管理实时，harvard management update杂志指出，要成功留住人才，大约有三种策略。
首先是创造良好的工作环境。与部属建立友善的关系，养成互相尊敬的工作气氛，甚至在企业内形成社群，这些都可以增加员工的忠诚度。另外，为了提高员工对公司的信任，经理人要尽量公开信息，不论是财务信息或是策略规划方向，这些都会使得工作环境更加愉快。
第二个方向是创造良好的工作。根据员工的不同特质，给他们不同的任务。例如有些员工不喜欢受到监督，不妨由他们组成团队，负责开发新市场或解决企业问题；有些人喜欢有挑战性的工作，可以让这些员工尝试以前没有做过的工作；有些员工喜欢有弹性的工作，这时可采用虚拟团队、弹性工作或是电子通勤，来留住这类员工。
第三个方向是要和员工多沟通。平时多了解员工的意见，拉近彼此的差距。宁可平日多和员工面谈，而不要等到员工想离职的时候，再花时间进行离职面谈。
了解员工的特质 然而，光是倾听员工的想法还不够，心理学家布特罗及华德洛 (timothy butler and james waldroop)指出，经理人必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才。
其实许多重要的讯息，都隐藏在日常的管理中，只要经理人与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部份，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮员工作好生涯规划。
根据布特罗以及华德洛的分析，一般员工的工作兴趣大概可以分为八项：
□科技应用类。这类员工对于应用科技来解决问题非常有兴趣。例如，他可能是一位财务经理，却非常着迷于计算机科技，喜欢运用科技解决问题。他可能因为解开某个密码而乐不可支，成就感甚至高于他原本从事的工作。 以工作而言，这类员工适合规划及分析生产、营运系统，可以找他们来改善整个企业流程，这对他们会有很大的吸引力。 要分辨员工是否属于应用科技类，可以从他的言行举止来判断。他们通常主修计算机或机械等科目，喜欢在闲暇时阅读计算机软件方面的杂志；当公司购买新硬件时，他们可以提出很精确的建议；当公司引入新流程时，他们也会急着了解整个流程，而不是只了解关于自己的那一部份。他们喜欢发现问题，以及运用科技解决问题。
□数量分析类。有些人对于数字有特别的敏锐度，不只专精于数字，更喜欢运用数字来解决企业问题。所以，这类员工对于与数学或统计相关的工作有浓厚兴趣，适合从事财务或会计方面的工作，例如编制现金流量表、衡量投资绩效，甚至算出各种财务的比例等。这些工作对别人可能是苦事一桩，他们却乐此不疲。 但不要以为所有专精于数字的人，都是数量分析型的员工，很多人只是为了谋生容易，而从事这一类的工作。要找出这一类的员工，可以从他们对工作的态度看出来。有些人容易被数字吸引，例如喜欢计算薪资报酬和福利制度的人力资源员工，很可能就是这一类型；一个喜欢分析顾客资料，找出市场区隔的行销人员，也可能是这一类型的人。
□理论发展及观念思考类。对某些人而言，没有什么比谈论及抽象思考更有趣了。这一类型的人喜欢建构一套自己的理论，思考策略的决策过程。所以，他们常会分析竞争环境，架构自己的企业经营模式。这一类员工较适合经营分析或策略规划等工作。 怎么辨识出这一类员工？这些人喜欢谈论理论和抽象观念，也喜欢订阅学术性质的刊物。多留心他们的谈话方向和阅读兴趣，可以发掘出很好的策略人才。
□创造生产类。有些人喜欢创造事情，面对不确定或全新的项目时，可以让他们有很大的发挥空间。这些人通常很有想象力，能跳出框架外思考。遇到脑力激荡，或是开会讨论非传统的解决方案时，会让他们非常投入。这样的员工适合从事产品开发或广告方面的工作。 我们不难在一些创意家或是研发人员及工程师的身上，发现这样的特质。他们喜欢特别的打扮，在谈论企业的新发展时会特别兴奋。
□咨询顾问类。有些人以教导别人为乐，喜欢带领员工同事或顾客，让他们达到更好的境界。他们也常在博物馆、学校或医院等组织工作，因为这样可以有比较高的社会价值感。这些人喜欢看到别人成功，或是喜欢被需要的感觉。这类员工适合从事教练或顾问等工作，给他们帮助别人成长与改善的机会，将会带给他们很大的满足感。 从哪里可以发现这些人？有些经理人可能在日常工作之外，自愿抽出时间给予部属回馈及规划生涯，或从事一些社会服务，并且乐在其中。他们的言谈之间常提起从前的部属，以及那些部属的现况，就像是父母谈起自己的小孩一样。不要怀疑，他们就属于这一类的人。
□管理以及关系类。希望教导别人是一回事，希望管理别人又是另一种类型。这一类型的人喜欢与人接触，他们的满足感大部分来自工作场所的人际关系，但他们不像咨询顾问类的人，他们比较注重结果。他们对于如何帮助同事成长比较没有兴趣，而对于和别人一起工作有兴趣，喜欢激励、组织及领导别人，共同完成目标。所以这一类员工适合担任直线主管或者是销售主管。
□企业控制类。这一类员工喜欢设立标准，主导决策，控制团队或事业部的方向。这一类型的人很容易看到，例如，他们喜欢管理项目或团队，在工作时常会要求更多的责任，喜欢完成交易的感觉。这一类员工希望担任像ｃｅｏ，而不是ｃｏｏ的工作。
□发挥影响力类。这一类型员工喜欢以讲故事、谈判、说服，透过语言或想法来影响别人。当他们写文章或演讲时，最能引起他们的热情。他们喜欢和别人沟通。这一类的员工常会自愿为公司写文宣或提案，适合从事公共关系或广告等工作。只要能说服别人，达到有效沟通的事情，都能吸引他们的注意。他们常思考如何才能吸引听众、说服听众。
布特罗以及华德洛指出，大多数人可能拥有两个以上的特质，找出员工的特质之后，经理人就可以依照员工的特性，帮助他们做生涯规划，而不是把所有员工发展的事情，都交给人力资源部门负责。
除了经理人主动规划之外，也可以要求员工一同参与规划，例如在绩效评估时，让员工事先准备一份叙述，写出他们最喜欢哪些工作。很多人对于自己的兴趣不太清楚，透过员工自己的叙述，经理人可以帮助员工找出他们真正有兴趣的工作，再根据讨论结果，规划员工的工作内容。 帮助员工自由流动 训练与发展杂志(training %26 development)指出，公司不妨以创新的方式，主动在公司内创造流动的环境，使员工可以自由在企业内移转，满足其流动需求，又不会流失人才。
汤姆森公司(the thomson corporation)就是一个例子。汤姆森是一家拥有四万多名员工的集团公司，为了留住人才，使公司稳定成长，汤姆森公司决定在内部创造公开的环境，使员工可以很容易地在公司内部移转工作。
在竞争激烈的环境下，企业的战场已经延伸到人才争夺战。能否想出更创新的管理方式，以及比员工更了解员工，将是企业能否赢得人才的关键因此。
不要感慨人才难留，该注意的是，你真的了解员工吗？是否帮助他达成自我实现的愿望？如果你只是以高薪及传统的生涯规划来留才，难免会在现今的人才大战中连连失利。留住员工，首先要了解员工的需求。根据劳力杂志?workforce magazine的调查，决定员工去留的因素，有九四％是因为工作责任的关系，八九％因为薪水，八五％因为公司文化和价值观的因素。可见在留住人才方面，无形关系的重要性，已逐渐超越高薪的吸引力。
哈佛，管理实时，harvard management update杂志指出，要成功留住人才，大约有三种策略。
首先是创造良好的工作环境。与部属建立友善的关系，养成互相尊敬的工作气氛，甚至在企业内形成社群，这些都可以增加员工的忠诚度。另外，为了提高员工对公司的信任，经理人要尽量公开信息，不论是财务信息或是策略规划方向，这些都会使得工作环境更加愉快。
第二个方向是创造良好的工作。根据员工的不同特质，给他们不同的任务。例如有些员工不喜欢受到监督，不妨由他们组成团队，负责开发新市场或解决企业问题；有些人喜欢有挑战性的工作，可以让这些员工尝试以前没有做过的工作；有些员工喜欢有弹性的工作，这时可采用虚拟团队、弹性工作或是电子通勤，来留住这类员工。
第三个方向是要和员工多沟通。平时多了解员工的意见，拉近彼此的差距。宁可平日多和员工面谈，而不要等到员工想离职的时候，再花时间进行离职面谈。
了解员工的特质 然而，光是倾听员工的想法还不够，心理学家布特罗及华德洛 (timothy butler and james waldroop)指出，经理人必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才。
其实许多重要的讯息，都隐藏在日常的管理中，只要经理人与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部份，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮员工作好生涯规划。
根据布特罗以及华德洛的分析，一般员工的工作兴趣大概可以分为八项：
□科技应用类。这类员工对于应用科技来解决问题非常有兴趣。例如，他可能是一位财务经理，却非常着迷于计算机科技，喜欢运用科技解决问题。他可能因为解开某个密码而乐不可支，成就感甚至高于他原本从事的工作。 以工作而言，这类员工适合规划及分析生产、营运系统，可以找他们来改善整个企业流程，这对他们会有很大的吸引力。 要分辨员工是否属于应用科技类，可以从他的言行举止来判断。他们通常主修计算机或机械等科目，喜欢在闲暇时阅读计算机软件方面的杂志；当公司购买新硬件时，他们可以提出很精确的建议；当公司引入新流程时，他们也会急着了解整个流程，而不是只了解关于自己的那一部份。他们喜欢发现问题，以及运用科技解决问题。
□数量分析类。有些人对于数字有特别的敏锐度，不只专精于数字，更喜欢运用数字来解决企业问题。所以，这类员工对于与数学或统计相关的工作有浓厚兴趣，适合从事财务或会计方面的工作，例如编制现金流量表、衡量投资绩效，甚至算出各种财务的比例等。这些工作对别人可能是苦事一桩，他们却乐此不疲。 但不要以为所有专精于数字的人，都是数量分析型的员工，很多人只是为了谋生容易，而从事这一类的工作。要找出这一类的员工，可以从他们对工作的态度看出来。有些人容易被数字吸引，例如喜欢计算薪资报酬和福利制度的人力资源员工，很可能就是这一类型；一个喜欢分析顾客资料，找出市场区隔的行销人员，也可能是这一类型的人。
□理论发展及观念思考类。对某些人而言，没有什么比谈论及抽象思考更有趣了。这一类型的人喜欢建构一套自己的理论，思考策略的决策过程。所以，他们常会分析竞争环境，架构自己的企业经营模式。这一类员工较适合经营分析或策略规划等工作。 怎么辨识出这一类员工？这些人喜欢谈论理论和抽象观念，也喜欢订阅学术性质的刊物。多留心他们的谈话方向和阅读兴趣，可以发掘出很好的策略人才。
□创造生产类。有些人喜欢创造事情，面对不确定或全新的项目时，可以让他们有很大的发挥空间。这些人通常很有想象力，能跳出框架外思考。遇到脑力激荡，或是开会讨论非传统的解决方案时，会让他们非常投入。这样的员工适合从事产品开发或广告方面的工作。 我们不难在一些创意家或是研发人员及工程师的身上，发现这样的特质。他们喜欢特别的打扮，在谈论企业的新发展时会特别兴奋。
□咨询顾问类。有些人以教导别人为乐，喜欢带领员工同事或顾客，让他们达到更好的境界。他们也常在博物馆、学校或医院等组织工作，因为这样可以有比较高的社会价值感。这些人喜欢看到别人成功，或是喜欢被需要的感觉。这类员工适合从事教练或顾问等工作，给他们帮助别人成长与改善的机会，将会带给他们很大的满足感。 从哪里可以发现这些人？有些经理人可能在日常工作之外，自愿抽出时间给予部属回馈及规划生涯，或从事一些社会服务，并且乐在其中。他们的言谈之间常提起从前的部属，以及那些部属的现况，就像是父母谈起自己的小孩一样。不要怀疑，他们就属于这一类的人。
□管理以及关系类。希望教导别人是一回事，希望管理别人又是另一种类型。这一类型的人喜欢与人接触，他们的满足感大部分来自工作场所的人际关系，但他们不像咨询顾问类的人，他们比较注重结果。他们对于如何帮助同事成长比较没有兴趣，而对于和别人一起工作有兴趣，喜欢激励、组织及领导别人，共同完成目标。所以这一类员工适合担任直线主管或者是销售主管。
□企业控制类。这一类员工喜欢设立标准，主导决策，控制团队或事业部的方向。这一类型的人很容易看到，例如，他们喜欢管理项目或团队，在工作时常会要求更多的责任，喜欢完成交易的感觉。这一类员工希望担任像ｃｅｏ，而不是ｃｏｏ的工作。
□发挥影响力类。这一类型员工喜欢以讲故事、谈判、说服，透过语言或想法来影响别人。当他们写文章或演讲时，最能引起他们的热情。他们喜欢和别人沟通。这一类的员工常会自愿为公司写文宣或提案，适合从事公共关系或广告等工作。只要能说服别人，达到有效沟通的事情，都能吸引他们的注意。他们常思考如何才能吸引听众、说服听众。
布特罗以及华德洛指出，大多数人可能拥有两个以上的特质，找出员工的特质之后，经理人就可以依照员工的特性，帮助他们做生涯规划，而不是把所有员工发展的事情，都交给人力资源部门负责。
除了经理人主动规划之外，也可以要求员工一同参与规划，例如在绩效评估时，让员工事先准备一份叙述，写出他们最喜欢哪些工作。很多人对于自己的兴趣不太清楚，透过员工自己的叙述，经理人可以帮助员工找出他们真正有兴趣的工作，再根据讨论结果，规划员工的工作内容。 帮助员工自由流动 训练与发展杂志(training %26 development)指出，公司不妨以创新的方式，主动在公司内创造流动的环境，使员工可以自由在企业内移转，满足其流动需求，又不会流失人才。
汤姆森公司(the thomson corporation)就是一个例子。汤姆森是一家拥有四万多名员工的集团公司，为了留住人才，使公司稳定成长，汤姆森公司决定在内部创造公开的环境，使员工可以很容易地在公司内部移转工作。
在竞争激烈的环境下，企业的战场已经延伸到人才争夺战。能否想出更创新的管理方式，以及比员工更了解员工，将是企业能否赢得人才的关键因此。