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“微利时代”赢暴利的第一招:抠成本 低价≠微利

  获利要领:竞争优势有两种基本形式:成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要,因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。

  获利关键:沃尔玛为什么能成为500强之首?人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加,类似“沃尔玛成功10法”、“沃尔玛制胜5诀”等等之类的“葵花宝典”,总会搅乱人们的视线,令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来,将西方管理科学奉为“圣经”,已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用“减法”,在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如对沃尔玛,好像是高深莫测,显得高不可攀,但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字——廉。要做到这个廉特别简单,说白了就是变换一种核算方式。

  拆招解招:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上,如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

  一分钱优势,赢来做不完的订单

  日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本,然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的,并很快流行全世界。然而没过多久,由于广东生产打火机的价格优势,逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此,日本市场上的一次性打火机都是“中国广东制造”。

  进入2000年时,湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段,没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势,在极短的两个月内,居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之,仅60天的时间,邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。

  但是,压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价,而是换了一种计算方式。

  事实上,由于激烈的价格竞争,邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场,老板们在与外商谈判时,各自为政,竞相压价,结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以“全军覆没”,完全是自己打倒了自己。这也难怪,这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业,又哪里知道谈判桌上的险恶!

  不压价,竞争不过广东;一味地猛压价,又是死路一条。既要从价格上打败对手,又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意,于是14家出口企业联盟,并选出一个“老大”,以资本为纽带,将原来分散的生产企业,组成松散型的企业集团。通俗讲,任何生产企业均可与外商谈价格,但定价必须“老大”说了算,这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始,邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间——这个利润,广东做不到。广东要赚钱,唯有再抬高1分钱的价格,可这样外商又不买账了。在这种前提下,外商不得不与邵东人打交道。

  一个打火机的利润只有5厘、1分钱,真的能制造“暴利”吗?当然能!这就是聚少成多的简单道理。2000年,邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年,仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支,利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支,利润200万元。

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